Agile Führung – Haltung statt Werkzeug.

Von Sabine Walter

Agilität ist das neue Modewort in der Führungswelt. Wer nicht agil ist, der hat es offensichtlich noch nicht verstanden. Agilität, so scheint es, ist – neben der Digitalisierung – das Patentrezept für alle Probleme, die Unternehmen haben. Das führt, so erleben wir es, oft zu grotesken Situationen:

In einem hierarchisch organisierten Konzern wird die agile Führung als Pilot im Bereich IT eingeführt. Im Ergebnis dessen treffen agile Entwicklungsteams auf hierarchisch organisierte Fachbereiche. Scrum-Philosophie knallt auf Deadline getriebene Führungskräfte, die verbindliche Zusagen einfordern, bis zu welchem Tag, Dinge umgesetzt werden. Die Fronten verhärten sich, Situationen eskalieren und die Zeit, die in das Managen von Konflikten gesteckt wird, geht dem operativen Geschäft verloren. Agilität verliert an Attraktivität und schläft langsam wieder ein.

Das ist nur eines der zahlreichen Beispiele, die uns zeigen, dass es bei der Einführung einer agilen Unternehmenskultur weder damit getan ist, das Konzept auf Powerpoint-Folien zu schreiben und der unteren und mittleren Führungsebene ein Seminar dazu anzubieten; noch den Ansatz in bestimmten Bereichen zu pilotieren. Wie bei allen kulturellen Veränderungen geht Agilität alle an und muss vom TOP-Management vorgelebt werden.

Doch was bedeutet es „agil“ zu sein? Agilität ist eine Haltung, kein Werkzeug. Jemand, der agil denkt und handelt, ist in der Lage, das was in seinem Umfeld passiert, wahrzunehmen und in sein Handeln zu integrieren.

Agile Unternehmen sind also Organisationen, die sich schnell auf Veränderungen einstellen, das heißt, ihr Handeln flexibel auf das sich verändernde Umfeld auszurichten. Damit sie das können, brauchen diese Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter, die – jeder für sich und in der Interaktion – Veränderungen wahrnehmen, willkommen heißen und sie gestalten. Mit kreativen Ideen, Mut und Verantwortungsbewusstsein.

Das wiederum setzt voraus, dass sie gestalten dürfen; also Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie im Sinne eines schnellen Handelns erforderlich sind. Dazu braucht es:

  • Vertrauens- statt Angstkultur
  • Dezentrale Verantwortung statt Entscheidungshierarchie
  • Offene Kommunikation und Informationstransparenz statt „Wissen-ist-Macht-Spielchen“
  • eine konstruktive Fehlerkultur
  • Interdisziplinäres Denken und Raum für kreativen Austausch

Agilität erfordert ein Führungsverständnis „auf Augenhöhe“. Das ist nicht neu, sondern eine Haltung, die schon seit Jahrzehnten ein wesentlicher Faktor für unternehmerischen Erfolg ist. Egal wie die Führungsphilosphien heißen, im Kern geht es immer darum, die Menschen so zu führen, dass sie für die Sache brennen. Das tun sie, wenn sie einen Sinn darin sehen, unter Nutzung ihrer Stärken gestalten können und Erfolge anerkannt und gemeinsam gefeiert werden.

Führungskräfte, angefangen beim Top-Management, sind die Schlüsselpersonen bei der Frage, ob Unternehmen diesen kulturellen Wandel hinbekommen und Agilität tatsächlich gelebt wird

Wenn wir Unternehmen und Organisationen darin begleiten, agiler zu werden, liegt ein wesentlicher Fokus auf der für agile Führung erforderlichen Haltung und inneren Einstellung. Denn erst wenn Führungskräfte Macht und Status abgeben, Handlungs- und Entscheidungsspielräume eröffnen und ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen, kann auch der Werkzeugkasten der agilen Führung erfolgreich eingesetzt werden.

Agilität ist derzeit ein Modewort. Die Haltung dahinter ein Klassiker mit Erfolgsgarantie.

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