Führung | Führungskultur

Was bin ich wert – was bist du wert? Wertigkeit der Menschen in Unternehmen.

Von Sabine Walter

Um in Teams und Unternehmen vertrauensvoll auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten, hat die Beantwortung der Frage nach der Wertigkeit einzelner Menschen eine Schlüsselfunktion: “Fühle ich mich als gleichwertiges Mitglied eines Teams?” und “Inwieweit sehe ich alle anderen Kollegen als gleichwertig?”. In meiner Arbeit mit Teams und Organisationen erlebe ich es immer wieder, dass der Grundsatz der Gleichwertigkeit in Frage gestellt und der Wert der jeweiligen Mitglieder an das Gehalt, das sie bekommen oder den messbaren Wertbeitrag, den sie dem Unternehmen bringen, gekoppelt wird. Anlass für mich, das Thema in diesem Artikel näher zu betrachten.

Was ist ein Mensch wert?

Was ist ein Mensch wert? Woran bemisst man seinen Wert? Oder ist jeder Mensch gleich wert, allein aufgrund der Tatsache, dass er ein Mensch ist. Diese Fragen beschäftigen uns Menschheit seit Jahrtausenden. Und in der Geschichte der Menschheit wird trotz des Leitsatzes “vor Gott sind alle gleich” die Gleichwertigkeit fortlaufend negiert:

  • Gläubige sind mehr wert als Ungläubige
  • Männer sind mehr wert als Frauen
  • bestimmt ethnische Gruppen sind mehr wert als andere
  • Menschen, die arbeiten sind mehr wert als Menschen, die es nicht tun

Ich könnte die Liste noch lange fortsetzen. Doch darum geht es mir nicht. Ich möchte bewusst den Fokus auf Unternehmen und ihre Teams lenken und eine Frage in den Mittelpunkt stellen: Wohin führt das, wenn wir den Wert der Teammitglieder unterschiedlich bemessen?

Wohin führt es, wenn wir den Wert von Teammitgliedern unterschiedlich bemessen?

Nähern wir uns dieser Frage anhand eines Beispiels:

Das Team, das wir betrachten, hat acht Mitglieder, davon zwei Führungskräfte. Fünf der acht Mitglieder haben studiert, drei “lediglich” eine Ausbildung gemacht. Diese drei erledigen wiederkehrende Aufgaben, wie zum Beispiel Auftragseingabe, Telefonservice, das Verbuchen von Rechnungen und Belegen. Ein weiterer Kollege kümmert sich um die Logistik, eine Kollegin um das Marketing, eine weitere um HR und Finanzen und die zwei Führungskräfte um den Vertrieb und die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Im Rahmen einer Bestandsaufnahme zur Führungskultur besprechen wir die Frage der Wertigkeit der Einzelnen. Die Antworten sind gemischt: Einige sind der Meinung, jedes Teammitglied ist gleichwertig, egal welche Rolle es innehat und welche Aufgaben es erledigt. Andere wiederum unterstreichen, dass die Personen, die einen messbaren Beitrag zum Unternehmenswert leisten, mehr wert sind. Es gibt Unterschiede in der Wertigkeit. “Schließlich werden auch nicht alle gleich bezahlt.” Nach einer kurzen Diskussion einigt man sich darauf, dass zwar alle Personen im Team den gleichen Respekt verdienen, aber die, die Umsatz und Ergebnis bringen, mehr wert sind. Schließlich will man wachsen. Finanzielle Kennzahlen als Messgröße für den menschlichen / persönlichen Wert.

Wohin führt das?

Wird die Wertigkeit der einzelnen Mitglieder nicht von Rolle, Verantwortung und messbarem Wertbeitrag (Umsatz, Ergebnis) entkoppelt, wird der Selbstwert einzelner Mitglieder verletzt. Verletzter Selbstwert hat verschiedene Auswirkungen, die direkt und indirekt dem Unternehmenswert schaden:

Erstens: Selbst- und Beziehungsvertrauen nehmen ab.

Sich selbst uneingeschränkt zu vertrauen und damit den eigenen Fähigkeiten, Talenten und Stärken auch dann zu vertrauen, wenn Dinge nicht auf Anhieb einhundertprozentig klappen, ist ein Schlüsselwert für jegliche Entwicklung. Selbstvertrauen und Selbstwert sind miteinander verbunden. Ein geringer Selbstwert zieht oft ein geringes Selbstvertrauen nach sich. Ein geringes oder abnehmendes Selbstvertrauen lässt auf Dauer den Selbstwert schaden nehmen.

Ein geringes Selbstvertrauen hat, wie Stephen M.R. Covey in seinem Buch “Schnelligkeit durch Vertrauen” beschreibt, direkte Auswirkung auf ein geringeres Beziehungsvertrauen, also die Fähigkeit anderen Vertrauen entgegenzubringen und auch einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Dies beeinflusst unter anderem die Fähigkeit, Aufgaben abzugeben und den Weg zum Ziel frei gestalten zu lassen. Es kann zu Kontrollzwang und Mikromanagement führen.

Das Beziehungsvertrauen hat darüber hinaus direkten Einfluss auf die emotionale Sicherheit in Organisationen.

Zweitens: Emotionale Sicherheit sinkt, Entwicklung wird behindert

Wachstum und Entwicklung geschehen außerhalb der eigenen Komfortzone. Das erfordert Mut. Mutig sind wir, wenn wir ein ausgeprägtes Selbstvertrauen haben oder uns in einer Gruppe emotional sicher fühlen. Wie die Forschung z.B. durch das Projekt Aristoteles von Alphabet zeigt, ist „Psychological Safety“, d. h. ein Urvertrauen in die Gruppe, die wichtigste Voraussetzung für die Leistungsstärke eines TeamsDieses Urvertrauen in die Gruppe, also das Gefühl, dass jeder Einzelne sich so zeigen kann, wie er ist, ohne dass dadurch Zugehörigkeit, Wertschätzung oder Sicherheit schwinden, zeigt sich auch darin, dass Einzelne uneingeschränkte Verantwortung für das große Ganze übernehmen und sich einbringen – egal ob innerhalb oder außerhalb des ureigenen Aufgabenbereiches.

Eine schwach ausgeprägte emotionale Sicherheit führt direkt dazu, dass Probleme nicht mehr offen angesprochen werden, eigene – vor allem kontroverse – Meinungen nicht geäußert werden, Menschen nicht mehr bereit sind, für die beste Lösung zu streiten, Konflikte auszuhalten, auszutragen und zu lösen.

Ohne psychologische Sicherheit keine Authentizität, keine Lern- und Innovationskultur. Statt dessen Angst, Rückzug und innere Kündigung.

Viertens: Innere (und äußere) Kündigung lassen Wettbewerbsfähigkeit Schaden nehmen

Ein starker Selbstwert hat nicht nur Einfluss auf das eigene Selbstvertrauen sondern vor allem auch auf die eigene Selbstwirksamkeit. Die Angst, die eigene Komfortzone zu verlassen, schränkt automatisch den eigenen Handlungsradius und die persönliche Risikobereitschaft ein. Es beginnt der Prozess der inneren Kündigung. Die Arbeitsqualität sinkt, Fehler werden unter Umständen vertuscht, Entscheidungen nicht getroffen, Dinge nicht mehr weiterentwickelt. Unternehmerisches Denken und Handeln nimmt rapide ab, Silo-Denken nimmt zu. Lösungsorientiertes Denken weicht dem Problemfokus und der Schuldzuweisung. Das Teamklima verschlechtert sich, die Kommunikation nimmt ab.

Selbstorganisation von Teams und Agiles Arbeiten werden unmöglich. Wertschöpfung und Innovationskraft sinken, Fehler- Konflikt-, Krankheits- und Fluktuationskosten steigen. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nimmt Schaden.

Fünftens: Attraktivität als Arbeitgeber nimmt ab

Unternehmen suchen Hände ringend Menschen, die für das gemeinsame Ziel brennen, mitgestalten wollen und sich, ihre Fähigkeit und Talente im Sinne der Zielerreichung einbringen.

Ein Unternehmen, das den Grundsatz der Gleichwertigkeit, also den Wert eines Menschen von seiner Leistung nicht entkoppelt, wird auf lange Sicht für Mitarbeitende an Attraktivität verlieren. Im Zeitalter der Digitalisierung wird aber gerade die Ressource talentierter Menschen, die unternehmerisch denken und handeln, Verantwortung für sich selbst und das Team übernehmen, immer entscheidender.

Daher ist es elementar, Gleichwertigkeit zu fühlen und zu leben.

Fazit

Gleichwertigkeit ist Erfolgsfaktor für Unternehmen

Neben der ethischen Komponente, hat der Respekt und das Fördern des Gleichwertigkeitsgrundsatzes in Teams und Unternehmen direkten und indirekten Einfluss auf den Unternehmenswert. Menschen, die den Grundsatz der Gleichwertigkeit nicht leben (können), haben einen gering ausgeprägten Selbstwert. Um zu überleben, brauchen sie entweder die eigene Erhöhung gekoppelt an Leistung und / oder Status. Oder sie versuchen sich “unsichtbar zu machen” und akzeptieren das Erhöhen von anderen. Beide Verhaltensweisen sind legitime Überlebensstrategien, allerdings wirken sie der Entstehung von Hochleistungsteams und damit nachhaltigem Erfolg, auch dem wirtschaftlichen, entgegen.

Die Menschen, die den eigenen Wert über den der anderen stellen, werden keinen Vertrauensvorschuss gewähren können, nur schwer Ideen anderer akzeptieren, Verantwortung nicht wirklich abgeben und Entwicklung und Wachstum behindern.

Daher: Alle Menschen in einem Unternehmen, von der Reinigungskraft bis zum Chef, sind gleich wert – egal welche Rolle sie innehaben, welche Verantwortung sie tragen, welche Ausbildung sie absolvierten oder welche Aufgaben sie erledigen. Diese Gleichwertigkeit vorzuleben und in der Organisation zu verankern, ist Aufgabe der Führungskräfte.

Um diese Gleichwertigkeit zu fördern, ist das Schlüsselelement einer nachhaltigen Führungskultur das Stärken des Selbstvertrauens der eigenen Person und das Stärken des Selbstvertrauens anderer. Instrumente dafür gibt es viele. Nutzen Sie sie!

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