Organisationsentwicklung | Führung

Führungsaufgabe: Kompetenzentwicklung

Von Sabine Walter

In Krisenzeiten ist es oft das Erste, was deutlich reduziert oder ganz gestrichen wird: Weiterbildung. Dabei ist Weiterbildung entscheidend für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen. Ferner fällt mir bei meiner täglichen Arbeit auf, dass Kompetenzentwicklung in vielen Unternehmen noch nicht strategisch genug erfolgt und oft an HR delegiert wird. Ähnlich wie bei der deutschen Bildungspolitik wird in vielen Unternehmen noch verkannt, dass das eigentliche Asset, was sie haben, das Know-how und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte ist. Da in vielen Unternehmen Entscheidungen immer noch rein zahlenbasiert sind, geht dieses Asset unter. Denn es wird nicht als Vermögen bilanziert, sondern taucht in Form von Kosten in der GuV auf. Ein Grund mehr, Weiterbildung und Kompetenzentwicklung erneut als zentrale Führungsaufgabe hervorzuheben.

Das Industriezeitalter ist vorbei. Die Ära der Digitalisierung hat begonnen. Es ist allgemein bekannt, dass diese Transformation neue Kompetenzen verlangt. Auch wenn nahezu alle Unternehmen sich bereits der Digitalisierung verschrieben haben, ist bei den meisten noch unklar, was das für die Kompetenzentwicklung bedeutet.

Soft Skills in der Ära der Digitalisierung

Die Soft Skills gewinnen im digitalen Zeitalter noch stärker an Bedeutung. Welche davon sind unabdingbar, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nicht zu gefährden? Ich nenne an dieser Stelle die aus meiner Sicht wesentlichen Kompetenzen:

  • Selbstvertrauen und Beziehungsvertrauen
  • Kooperationsfähigkeit
  • (Selbst-)Führung
  • Verantwortungsbereitschaft
  • Konfliktfähigkeit und Konfliktlösungskompetenz
  • Debattenkompetenz und Entscheidungsfähigkeit
  • Quer und vernetzt denken
  • Mut und Risikobereitschaft
  • Experimentierfreude
  • Innovationsstärke

Wie lassen sich diese Kompetenzen entwickeln?

Kompetenzentwicklung als integrativer Prozess

Die oben aufgeführten Kompetenzen lassen vermuten, dass ein Seminar allein nicht ausreichen wird, um diese bei den Menschen einer Organisation und damit im Unternehmen zu verankern. Wie kann also ein solcher Entwicklungsprozess aussehen? Schauen wir uns die Kompetenzen im Einzelnen an:

Selbst- und Beziehungsvertrauen stärken

Selbst- und Beziehungsvertrauen entstehen bei uns Menschen bereits in der frühesten Kindheit. Sie wachsen im Laufe unseres Lebens oder gehen zurück. Entscheidend für starkes Selbstvertrauen sind positive Erfahrungen; Dinge, die gelingen; etwas, was man selbst durch die eigene Kraft erschaffen hat. Lob und Anerkennung sind dabei zweitrangig. Was entscheidend ist, dass wir Menschen die Möglichkeit erhalten, uns auszuprobieren. Es braucht Gestaltungsfreiraum. Es braucht einen Freiraum, der fordert, aber nicht überfordert.

Und dieser Gestaltungsfreiraum muss in Unternehmen gegeben sein, um Selbstvertrauen zu fördern. Das ist Aufgabe der Führungskräfte. Und es sollte fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Damit dieser Freiraum nicht überfordert, sind Zielklarheit nötig, ein gutes Gespür dafür, wer welchen Freiraum nutzen kann. Es braucht Unterstützungsangebote – und sei es nur die Möglichkeit zum Rückfragen – und einen konstruktiven Umgang mit Fehlern.

Selbst- und Beziehungsvertrauen bedingen einander. Wer sich und seinen Fähigkeiten vertraut, dem fällt es leicht, auch anderen Vertrauen entgegenzubringen. Nur in den Organisationen mit einer ausgeprägten Vertrauenskultur werden Kooperationen fruchtbar und das Zusammenarbeiten in Hochleistungsteams möglich sein.

Kooperationsfähigkeit fördern

Eine fruchtbare Kooperationskultur braucht mehr als nur Vertrauen. Sie braucht eine Kultur, in der Wissen nicht als Macht- und Statussymbol verstanden wird. Das gelingt einmal mehr, wenn im Unternehmen eine transparente Kommunikation herrscht. Entscheidungen nachvollziehbar sind und Entscheidungsprozesse, wo möglich und nötig, im Team ablaufen.

Selbstverständlich lassen sich Kooperationserfahrungen in Seminaren machen, Spielregeln der Kooperationen gemeinsam in Workshops erarbeiten. Aber die Entwicklung dieser Kompetenz bis hin zu einer Selbstverständlichkeit kann nur tagtäglich erfolgen. Es kann von Nutzen sein, Kooperationsprozesse oder aber ausgewählte Kooperationsprojekte durch team- oder unternehmensexterne Moderatoren begleiten zu lassen, um Stolpersteine zu erkennen und sie direkt aus dem Weg zu räumen.

Eine Kooperationsbereitschaft wird auch dann bei jedem Mitarbeiter selbstverständlich, wenn die Vergütung ausschließlich auf Teamergebnissen und dem individuellen Beitrag an diesen Ergebnissen basiert.

(Selbst-)Führung und Verantwortungsbereitschaft

Damit die Teamziele bzw. Teamergebnisse erreicht werden, braucht es Verantwortungsbereitschaft eines Jeden; und zwar zu 100%. Diese wiederum braucht Selbstführung. Warum? Weil es darum geht, die eigenen Ziele und Bedürfnisse zu einem hohen Prozentsatz den gemeinsamen Teamzielen unterzuordnen. Diese beiden Kompetenzen entwickeln sich also in der Teamarbeit bzw. in Kooperationsprojekten. Vorausgesetzt: Im Team herrscht Zielklarheit, Vertrauen und eine offene und konstruktive Feedbackkultur.

Konfliktfähigkeit und Konfliktlösungskompetenz

Konfliktfähigkeit ist dann gegeben, wenn Menschen Konflikte nicht per se als etwas Schlimmes betrachten, sondern sich der Chancen von Konflikten bewusst sind. Ferner sind konfliktfähige Menschen in der Lage, zwischen Person und Sache zu trennen und Sachkonflikte auf der Sachebene zu belassen und nicht auf eine persönliche Ebene zu ziehen. So verstehen sie Meinungsverschiedenheiten oder das Streiten um die beste Lösung als genau das, was es ist, und nicht als Ablehnung der eigenen Person. Eine hohe Konfliktfähigkeit kann sich bei einem Menschen nur als natürliche Kompetenz entwickeln, wenn dieser ausgeprägtes Selbstvertrauen hat.

Eine hohe Konfliktfähigkeit ist die Voraussetzung für eine gute Konfliktlösungskompetenz. Während die Entwicklung einer starken Konfliktfähigkeit persönliches Coaching oder sogar eine therapeutische Begleitung erfordert, lassen sich die Grundlagen einer Konfliktlösungskompetenz in Trainings oder Seminaren legen und im Team- und Unternehmensalltag durch Moderation, Mediation oder Supervision weiterentwickeln. Diese Aufgabe kann durch team- oder unternehmensexterne Personen, die dafür ausgebildet sind, wahrgenommen werden.

Um eine konstruktive Konfliktkultur in Unternehmen zu verankern, ist es wichtig, dass diese von oben gelebt wird.

Debattenkompetenz und Entscheidungsfähigkeit

Gute Entscheidungen können nur dann getroffen werden, wenn sie frei von persönlichen Befindlichkeiten, Ängsten und Sorgen sind. Das setzt Konfliktfähigkeit voraus. Es erfordert Klarheit im Bezug auf Ziele, Rahmenbedingungen und Entscheidungsbefugnisse. Es braucht kritisches Denken und Debattenkompetenz. Ziele, Rahmenbedingungen und Entscheidungsbefugnisse lassen sich definieren. Kritisches Denken und Debattenkompetenz kann in Seminaren erlernt und im Alltag, ggf. mit Anleitung oder Unterstützung, trainiert werden.

Sollen Entscheidungen im Team getroffen werden, muss die Moderation von Entscheidungsprozessen erlernt werden. Grundlagen für diese Art der Entscheidungsfindung liefert die Soziokratie.

All diese zu erlernenden Kompetenzbausteine kommen nur zu ihrer vollen Entfaltung, wenn auf der persönlichen Ebene des Einzelnen Selbst- und Beziehungsvertrauen und Konfliktfähigkeit gegeben sind.

Quer und vernetzt denken

Querdenken wird dann gefördert, wenn der Mensch sich immer wieder mit neuen Aufgaben, Situationen, Problem- oder Fragestellungen auseinandersetzt. Um also die Kompetenz des Querdenkens und des vernetzten Denkens zu fördern, sollten Aufgabenbereiche breit definiert und abwechslungsreich sein, job rotation gefördert werden und ausreichend Gestaltungsfreiheit herrschen.

Querdenken und vernetztes Denken wächst beim Spielen und beim Experimentieren. Querdenken und vernetztes Denken brauchen kreative Freiräume und viele Impulse von außen. Querdenken geht besser im Team.

Mut und Risikobereitschaft

Damit Mut und Risikobereitschaft in einem Unternehmen wachsen können, müssen sie über alle Führungsebenen hinweg vorgelebt werden.

„Was kann schlimmstenfalls passieren?“, ist die Frage, mit der Ängste von der Sachebene getrennt werden können Diese Frage im Unternehmen zu verankern, ist Aufgabe der Führungskraft. Mut lässt sich nicht erlernen. Mut ist da oder aber er lässt sich herauskitzeln und anerkennen. Gefördert wird mutiges Verhalten durch Selbstvertrauen, durch Beziehungs- und Organisationsvertrauen und eine konstruktive Fehlerkultur.

Experimentierfreude

Damit Experimentierfreude entstehen und wachsen kann, braucht es ein Umfeld, das Gestaltungsfreiheit gibt. Um die Kompetenz des Experimentierens auszufüllen, braucht es eine Vielfalt an Erfahrungen, Perspektiven und Meinungen. Und es braucht Phantasie. Phantasie erhalten wir uns, wenn Träumen erlaubt ist. Aber Phantasie erfordert die vernetzte Arbeit beider Gehirnhälften. Das wiederum lässt sich trainieren.

Kreativität, Innovation und auch das Experimentieren folgt nicht den starren Gesetzen der Effizienz oder Produktivität. Im Gegenteil. Druck in jeglicher Form, auch Zeitdruck wirken neuen Ideen entgegen. Das zu erkennen und in entsprechende Rahmenbedingungen zu gießen ist Aufgabe der Führungskraft.

Innovationsstärke

Innovatives Denken kann gefördert werden. Es gibt zahlreiche Innovationstechniken wie z.B. Design Thinking, die in Seminaren erlernt und in den Projekten trainiert werden können. Wirkliche Innovationsstärke jedoch ist in vielen Teilen das Resultat der vorab skizzierten Kompetenzen. Daher ist sie als eigene Kompetenz nicht entwickelbar.

Wohl aber können die Rahmenbedingungen und Prozesse geschaffen werden, die es braucht, um Innovation zu ermöglichen. Innovation ist eine zu Geld gemachte Idee. Dieser Prozess gliedert sich in sechs Schritte. Aufgabe der Führungskraft ist es, darauf zu achten, dass all diese Phasen des Innovationsprozesses im Unternehmen abgebildet, verinnerlicht und erfolgreich durchlaufen werden. Es ist Führungsaufgabe, die zentralen Fragen zu Innovationsfeldern und Innovationspartnern bzw. Impulsgebern zu stellen.

Kontinuität im Entwicklungsprozess

Kompetenzentwicklung ist nichts Einmaliges. Es ist nichts, was sich auf vierteljährliche Feedback- oder gar jährliche Zielvereinbarungsgespräche reduzieren lässt oder durch ein paar Standardseminare getan ist. Kompetenzentwicklung ist ein umfassender und kontinuierlicher Prozess. Er besteht aus drei Elementen:

  • Soll-Kompetenzlandkarte
  • Ist-Kompetenzlandkarte
  • Kompetenzentwicklung on und off the job

Schauen wir uns jedes dieser Elemente im Detail an:

Kompetenzlandkarten

Eine Kompetenzlandkarte ist eine grafische Darstellung aller fachlichen und persönlichen Kompetenzen. Bei der Soll-Kompetenzlandkarte geht es um die Darstellung der Kompetenzen, die beispielsweise ein Unternehmen braucht, um die definierten Ziele zu erreichen. Bei der Ist-Kompetenzlandkarte werden die Kompetenzen abgebildet, die die Mitarbeiter des Unternehmens, externe Dienstleister und Kooperationspartner haben.

Ferner sollte aus den Kompetenzlandkarten hervorgehen, wo im oder außerhalb des Unternehmens die Kompetenz benötigt wird, in welchem Umfang, in welcher Ausprägung und bis wann.

Damit eine Kompetenzlandkarte aussagekräftig ist, ist es wichtig, die aufgeführten Kompetenzen hinreichend detailliert aufzulisten. Ein Beispiel: „Kommunikationskompetenz“ ist sehr allgemein. „Gesprächsführung im Kundenkontakt“ und „Präsentationskompetenz“ sind bereits konkreter. Wenn dann jede Kompetenz noch mit beobachtbarem Verhalten beschrieben wird, bietet die Kompetenzlandkarte eine gute Grundlage für die Kompetenzentwicklung.

Kompetenzlandkarten sind dynamisch und unterliegen der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Strategische Impulse aufgrund von Markt- und Technologieveränderungen sind darin genauso abzubilden wie die Weiterentwicklung der Organisation – ausgelöst durch Einstellungen, die Weiterentwicklung von Mitarbeitern, das Ausscheiden von Mitarbeitern sowie Veränderungen bei Kooperationen oder Dienstleistern. 

  • Veränderung des Kompetenzbedarfs: Welche Kompetenzen werden zusätzlich benötigt? Von welchen werden mehr, von welchen weniger gebraucht? Welche Kompetenzen sind irrelevant geworden?
  • Veränderung der Kompetenzausprägung: Welche Kompetenzen sind durch Qualifizierung bereits gewachsen? Welche sind durch Neueinstellungen, einen neuen Dienstleister oder Kooperationspartner dazu gekommen? Welche haben abgenommen oder sind, z.B. durch das Ende einer Kooperation oder durch den Weggang von Mitarbeitern, ganz weggefallen?

Das verdeutlicht, dass Kompetenzlandkarten kontinuierlich zu überarbeiten sind. Idealerweise wird dieser Prozess durch ein entsprechendes IT-System unterstützt. 

Kompetenzentwicklung on und off the job

Kompetenzentwicklung liegt in der Eigenverantwortung eines Jeden und ist zugleich Aufgabe der Führungskraft. Die Eigenverantwortung zeigt sich im Willen zu permanenten Weiterentwicklung. Aufgabe der Führungskraft ist es, den Rahmen für diese Weiterentwicklung zu schaffen und Sparringpartner dieser und Entwicklungshelfer zu sein. Entwicklungshelfer sind sie dann, wenn sie Räume für Entwicklung on und off the job schaffen, Druck rausnehmen, Feedback geben, Fortschritte anerkennen, Entwicklungspotenziale aufzeigen. Sie fördern Kompetenzentwicklung, wenn sie Eigen- und Teamverantwortung stärken, Wissen zugänglich machen und Fehler als Teil von Entwicklungsprozessen akzeptieren.

Um Kompetenzen während der tagtäglichen Arbeit oder begleitend durch persönliches Coaching, Therapie, durch Seminare und Trainings, durch Experimentieren und Spielen oder durch Blended Learning Angebote zu entwickeln, ist ein gesicherter Raum, also Vertrauen und Vertraulichkeit erforderlich. Weiterentwicklung bzw. Wachstum findet nur außerhalb der Komfortzone statt. Um diese zu verlassen, braucht es Mut und Sicherheit zugleich. Mut herauszufordern und Sicherheit zu geben, ist sowohl Aufgabe der Führungskraft und als auch des umgebenden Teams.

Die Rolle des umgebenden Teams

Warum ist das umgebende Team für die Entwicklung von Kompetenzen bei einzelnen Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung? Weil es verschiedene Aufgaben wahrnimmt:

  • Impulsgeber: Ein diverses Team, in dem sich die einzelnen Teammitglieder in ihren Kompetenzen ergänzen, gibt Impulse, um voneinander zu lernen. Ein diverses Team fordert und fördert Querdenken.
  • Mutmacher und sicherer Hafen: Ein Team, das vertrauensvoll zusammenarbeitet und konstruktiv mit Fehlern umgeht, bietet den Rahmen, die Komfortzone zu verlassen und so Entwicklung zu ermöglichen.
  • Kreativitätsbooster: Ideen entstehen bekanntlich besser im Austausch miteinander.
  • Spiegel und Feedbackgeber: Peer Learning durch Beobachten, Spiegeln und direktes Feedback ist oft wirkungsvoller als das Feedback durch Vorgesetzte.

Da das umgebende Team eine zentrale Rolle bei der Kompetenzentwicklung des Einzelnen einnimmt, ist es Aufgabe der Führungskräfte, diverse Teams zusammenzustellen und die Bildung einer Vertrauenskultur im Team zu unterstützen.

Fazit: Kompetenzentwicklung ist Führungsaufgabe

Kontinuierliche Kompetenzentwicklung ist elementarer Bestandteil einer zukunftsgerichteten Unternehmensstrategie und zentrales Element der Wettbewerbsfähigkeit. Deshalb ist Kompetenzentwicklung Führungsaufgabe. Dass die Entwicklung on and off the job erfolgen muss, habe ich in diesem Artikel aufgezeigt. Wie Kompetenzentwicklung durch Führungskräfte konkret aussieht, habe ich beschrieben. Bleibt mir nur noch, Ihnen an dieser Stelle viel Erfolg dabei zu wünschen. Und wenn Sie Unterstützung im Prozess oder einen Impuls von außen brauchen, dann sprechen Sie mich an.

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