Change Management

Mitarbeiter verändert euch! Über Change und die Rolle von Vorbildern.

Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Aktuelle Studien zeigen es, nur etwa ein Viertel aller Veränderungsprojekte gelingen. Viele Unternehmensberater verdienen seit Jahren Geld damit, die „Change-Fitness“ oder „Change-Readiness“ von Unternehmen festzustellen. Einen positiven Einfluss auf das Gelingen von Veränderungsprojekten hat dies jedoch nicht. Warum? Weil bei vielen Veränderungsprojekten die Führungskräfte, die diese Veränderungen anstoßen, weder mit Kopf und Herz dauerhaft in den Prozess involviert sind, noch als wirkliche Vorbilder die Veränderungen leben.

Faktoren für erfolgreiche Veränderungsprozesse

Bei unserer Arbeit haben wir 8 Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen identifiziert:

• Dem TOP-Management liegt die Veränderung wirklich am Herzen.
• Das TOP-Management kommuniziert mehrfach glaubwürdig und überzeugend, warum diese Veränderung zum jetzigen Zeitpunkt absolut notwendig ist, welche konkreten Chancen sich daraus für alle ergeben oder welches drohende Risiko abgewendet wird.
• Das TOP-Management nimmt Sorgen, Ängste, Fragen und Anregungen ernst und steht immer wieder Rede und Antwort.
• Das TOP-Management geht ehrlich mit eigenen Sorgen um und spricht offen über die kritischen Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess.
• Das TOP-Management lebt die Veränderung bevor die Organisation soweit ist und setzt damit klare Zeichen.
• Das TOP-Management sorgt dafür, dass alle Führungskräfte ihrem Vorbild folgen und Impulse so verstärkt und nicht durch das mittlere Management gebremst werden.
• Das TOP-Management konzentriert sich auf das gewünschte Ziel und lässt der Organisation Raum, den Weg zum Ziel selbst zu gestalten.
• Alle Führungskräfte nehmen kleine Veränderungserfolge wahr und erkennen diese an.

Ich gehe nachstehend auf vier Erfolgsfaktoren näher ein, da diese meiner Erfahrung nach am häufigsten unter den Tisch fallen.

Change-Management: Ausgewählte Erfolgsfaktoren

Dem Top-Management liegt die Veränderung wirklich am Herzen

Dieser Aspekt ist der Schlüssel zum Erfolg. Wenn Führungskräfte die Veränderung nicht nur anstoßen, weil Aufsichtsrat, Investoren oder der Kapitalmarkt das für nötig erachtet, sondern weil sie ihnen nicht nur in ihrer Rolle sondern als Menschen ganz persönliche wichtig ist, treten sie mit einer anderen Haltung auf.

Wenn Führungskräften die Veränderung wirklich wichtig ist, sie ihnen am Herzen liegt,

• kommunizieren sie auch so, dass sie andere im Herzen erreichen.
• leben sie die Veränderung automatisch und nehmen so eine Vorbildwirkung ein.

Folgende Fragen helfen Ihnen, das Change-Projekt im Vorfeld zu durchdenken und Ihre Meinung und Haltung zum gewünschten Ergebnis zu schärfen:

• Auf einer Skala von 0-10, wie wichtig ist mir persönlich, dass diese Veränderung gelingt?
• Was braucht es, damit sie mir persönlicher noch wichtiger wird und ich nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herzen hinter dieser Veränderung stehe?
• Was gewinnen wir, wenn diese Veränderung gelingt?
• Was gewinne ich persönliche, wenn diese Veränderung gelingt?
• Was gebe ich persönlich in diesem Prozess auf?
• Was sind weitere Chancen, die sich für mich / uns durch diese Veränderung ergeben?

Erst, wenn Sie als Führungskraft bei der ersten Frage einen Skalenwert größer 8 erreicht haben, sollten Sie dieses Veränderungsprojekt anstoßen. Nur dann haben Sie eine Chance, dem Projekt Ihre Management Attention so lange zu geben, bis das Projekt zum Erfolg geführt ist.

Aus eigener Führungs- und Management-Erfahrung weiß ich, dass es auch Projekte gibt, die man anstoßen muss, ohne dass man selbst dahinter steht. In solchen Situationen empfehle ich, dieses zu kommunizieren und die vorab aufgelisteten Fragen zusammen mit der Belegschaft oder dem Team zu diskutieren.

Change-Management: Ausgewählte Erfolgsfaktoren

Das Top-Management nimmt Sorgen, Ängste, Fragen und Anregungen ernst

Wir Menschen lieben das Gewohnte. Veränderung führt daher in den meisten Fällen zu Fragen, oft auch zu Sorgen oder Ängsten.

Sorgen und Ängste treten immer dann auf, wenn Menschen das Gefühl haben in ihren Grundbedürfnissen eingeschränkt zu werden. Zu diesen Grundbedürfnissen zählen nach Maslow: Überleben, Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung und Selbstverwirklichung.

• Was verlieren wir, wenn wir diesen Veränderungsprozess anstoßen?
• Was verändert sich in unserem Alltag?
• Was sind weitere Risiken für mich / für uns, die dieser Prozess beinhaltet?
• Was müssen die anderen über mich und das Ziel der Veränderung wissen, damit sie die Veränderung mit Kopf und Herz unterstützen?
• Welche Sorgen, Ängste und Fragen könnten aufkommen? Welche davon sind berechtigt?
• Welche dieser Sorgen, Ängste und Fragen teile ich?

Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass Sie sofort auf alle Fragen eine Antwort und für alle Sorgen und Ängste eine Lösung parat haben müssen. Das ist nicht der Fall. Es geht im ersten Schritt darum, zuzuhören – offen und wertfrei. Zuzuhören, das ist Aufgabe der Führungskräfte. Antworten und Lösungen zu finden, Aufgabe des ganzen Teams. Und wenn Mitarbeiter sind einbringen können, dann wird ganz nebenbei verschiedene Bedürfnisse befriedigt, das nach Zugehörigkeit, Anerkennung und Selbstverwirklichung.

Change-Management: Ausgewählte Erfolgsfaktoren

Das Top-Management geht ehrlich mit eigenen Sorgen um

Dieser Erfolgsfaktor schließt nahtlos an den vorherigen an. Auch hier herrscht oft die Meinung vor, dass Top-Manager keine Sorgen und Ängste haben dürfen. Das ist Quatsch. Top-Manager sind genauso Menschen, wie jeder andere auch. Dass sie Sorgen und Ängste haben, macht sie nahbar und glaubwürdiger.

Natürlich kommt es darauf an, wie sie über Ihre eigenen Sorgen und Ängste sprechen, und – das ist der wichtigere Punkt – ob sie wirklich mit dem Veränderungsvorhaben zu tun haben.

Existenzängste beispielsweise können durch ein Veränderungsvorhaben zwar getriggert und hervorgerufen werden, müssen aber mit diesem gar nichts zu tun haben.

Change-Management: Ausgewählte Erfolgsfaktoren

Das Top-Management lässt der Organisation Raum, den Weg zum Ziel zu gestalten

Der häufigste Fehler ist, dass bei Veränderungsprojekten nicht nur das Ziel sondern auch der Weg zum Ziel in sehr engen Leitplanken vorgegeben wird. Damit verpassen Sie nicht nur wertvolle Ideen, sondern Sie nehmen den Mitarbeitern jegliche intrinsische Motivation, sich für das Change Projekt zu engagieren.

Wenn Mitarbeiter verstanden habe, warum eine Veränderung notwendig ist, und warum sie zum aktuellen Zeitpunkt notwendig ist, sind sie dabei und helfen, mit ihren Ideen und ihrer Tatkraft das Change-Projekt zum Gelingen zu bringen.

Fazit: Erfolgreiches Change-Management braucht Kopf und Herz

Antoine de Saint-Exupéry hat das treffend zusammengefasst: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Zusammengefasst heißt das: damit Veränderungsprozesse wirklich gelingen, braucht es ein Zielbild, das alle im Herzen berührt. Ferner braucht es eine Vertrauenskultur und kreativen Raum, damit die Mitarbeiter und Führungskräfte den Weg zum Ziel selbst gestalten können.

Alle die, die in ihren Organisationen wirklich etwas bewegen wollen, sollten verinnerlichen, dass weder die Höhe des Projektbudgets noch die Anzahl von Change-Agents darüber entscheiden, ob die Veränderung wirklich gelingt. Es braucht – eingebettet in eine Vertrauenskultur – echtes persönliches Interesse am Gelingen, Ehrlichkeit, Transparenz; vor allem vom TOP-Management.

Ihr nächster Schritt zu mehr Veränderungserfolg

TOP-Manager und Führungskräfte, die mit dieser Haltung Veränderungen initiieren und gestalten, begleiten wir gern dabei, ihr Unternehmen weiterzuentwickeln.

Kontaktieren Sie uns per Telefon oder E-Mail und besprechen Sie mit uns die Veränderung, die Sie anstoßen möchten.

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