Führung ist permanent im Wandel. Zielgerichtete Führung gewinnt angesichts der komplexer werdenden unternehmerischen Herausforderungen immer mehr an Bedeutung. Hinzukommt, dass der Wunsch vieler Arbeiternehmer nach einer partizipativen Form der Teilhabe am unternehmerischen Gestalten wächst.

Unternehmen sind gefordert, ein einheitliches Verständnis von zeitgemäßer Führung zu entwickeln oder ihr bestehendes Führungsverständnis im Hinblick auf die aktuelle unternehmerische Situation zu hinterfragen und ggf. zu verändern.

Dieser Newsletter stellt ein Best Practice für einen solchen Wandel der Führungskultur vor und gibt konkrete Tipps, wie Sie ein verständliches und konkretes Führungsverständnis entwickeln, das sich im Alltag auch umsetzen lässt.

Wir wünschen Ihnen wertvolle Impulse beim Lesen.

Viele setzen "Führung" gleich mit "Mitarbeiterführung". Doch Mitarbeiterführung ist nur ein Aspekt der Führung. In unserem Newsletter 8 | 2021 haben wir bereits über die Essenz wirksamer Führung geschrieben. Diesen Gedanken greife ich hier noch einmal auf.

Führung hat die Aufgabe, drei zentrale Bereiche in Einklang zu bringen:

• Markt und Gesellschaft,
• die Organisation (also Prozesse, Strukturen und Systeme) und
• die Menschen.

Aus diesen drei Aspekten lassen sich Leitfragen ableiten, die Ihnen dabei helfen, ein gemeinsames Führungsverständnis zu entwickeln. Diese Leitfragen sind:

• Wie muss unsere Führung sein, um die gesellschaftlichen und technologischen Anforderungen des Marktes erfolgreich zu meistern?
• Was muss unsere Art zu führen ermöglichen, um nachhaltig als Unternehmen erfolgreich zu sein?
• Wie gelingt es uns, unser Leistungsversprechen produktiv zu erfüllen?
• Welche organisatorischen Voraussetzungen sind durch unsere Art der Führung zu schaffen, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein?
• Wie muss unsere Führung sein, damit die Menschen, die in oder mit unserem Unternehmen arbeiten, sich dauerhaft mit Kopf und Herz einbringen und Verantwortung für unsere unternehmerischen Ziele übernehmen?

Ein Unternehmen, das sein Führungsverständnis auf Basis aktueller unternehmerischer und gesellschaftlicher Herausforderungen hinterfragt und gemeinsam mit uns weiterentwickelt hat, ist die BLANC & FISCHER Gruppe aus Oberderdingen. Lesen Sie, wie das Unternehmen vorgegangen ist, was Herausforderungen und kritische Erfolgsfaktoren im Prozess sind.

Bernd Kratochwille gibt Unternehmen, die ihre Führungskultur auch weiterentwickeln möchten, folgende Empfehlungen:

1 | Partizipativer Ansatz statt top-down

Beziehen Sie so früh wie möglich Führungskräfte und Mitarbeitende in die Erarbeitung des Neuen ein. Dadurch gewinnt man mehr Perspektiven, die in einer besseren Lösung resultieren können. Vor allem aber steigt die Akzeptanz für das Neue.

2 | Commitment des Top-Managements

Stellen Sie das Commitment des Top-Managements sicher. Das Top-Management muss hinter einem solchen Projekt stehen, aktiv für die angestrebte Führungskultur einstehen und die Grundsätze vorleben.

3 | Schlanker Ansatz in der Entwicklung der Führungsgrundsätze, starker Fokus auf die Umsetzung

Fokussieren Sie sich nicht auf die Anzahl der Führungsgrundsätze. Wahrscheinlich hätten es auch sechs oder zehn Führungsgrundsätze sein können, statt der acht, die wir entwickelt haben. Entscheidend ist: Werden diese Grundsätze mitgetragen und bekommt man sie umgesetzt?

4 | Führungsgrundsätze operationalisieren

Beschreiben Sie die Führungsgrundsätze mit konkretem, beobachtbarem Verhalten, sonst ist eine Umsetzung kaum möglich.

5 | Umsetzung messen

Messen Sie die Umsetzung der Führungsgrundsätze. Messbarkeit ermöglicht es, Erfolge und Handlungsfelder sichtbar zu machen sowie Verbindlichkeit in einem kulturellen Wandel herzustellen.

6 | Arbeit am System

Hinterfragen Sie Prozesse, Strukturen und Instrumente anhand der Führungsgrundsätze und entwickeln Sie diese so weiter, dass sie zum neuen Führungsverständnis passen.

7 | In komplexen Organisationen verschiedene Ordnungssysteme harmonisieren

Sortieren und harmonisieren Sie bei komplexen Organisationen, so wie wir es mit unseren Business Groups sind, die verschiedenen Ordnungssysteme (Wertesysteme, Kompetenzmodelle, etc.) der einzelnen Unternehmen, damit diese bei Mitarbeitenden nicht zur Verwirrung führen.

8 | Kräfte einteilen

Passen Sie in der Phase der Umsetzung das Tempo an die an, die Informationen und Neuerungen verarbeiten müssen, um sicherzustellen, dass es nicht zu viel wird. So eine Umsetzung ist kein Sprint, sondern eher ein Marathon, bei dem man sich die Kräfte gut einteilen muss.

9 | Konsequent sein

Seien Sie konsequent. Auch wenn ich beim letzten Punkt noch nicht über Erfahrungswerte sprechen kann, bin ich davon überzeugt, dass Konsequenz dazu gehört und wir für Führungskräfte, die den neuen Weg nicht mitgehen wollen oder können, eine Rolle finden werden, die eher ihren Stärken und Fähigkeiten entspricht.

Wenn Sie das Gefühl haben, Sie sollten sich der Entwicklung oder Weiterentwicklung Ihres Führungsverständnisses annehmen, erhalten Sie nachstehend konkrete Tipps für die ersten beiden Prozessschritte:

Ausgehend von den oben genannten Leitfragen entwickeln Sie am besten mit einer gemischten Gruppe aus Führungskräften und Mitarbeitern das Führungsverständnis für Ihr Unternehmen. Ergebnis sollten fünf bis acht Führungsgrundsätze sein.

Damit Sie einen Eindruck bekommen, wie solche Grundsätze aussehen können, hier drei Beispielgrundsätze:

• Wir führen auf Augenhöhe.
• Wir entwickeln und fördern Talente.
• Wir ermöglichen kreatives Denken und fördern Innovation.

Wir werden immer wieder von Unternehmen angesprochen, die sich wundern, dass das in Form von Führungsgrundsätzen aufgeschriebene Führungsverständnis nicht gelebt wird. Im Gespräch fällt uns sehr schnell auf, dass dieser zweite Schritt, nämlich aus den Führungsgrundsätze konkret wahrnehmbares Verhalten abzuleiten, fehlt.

Die Schlüsselfrage um Führungsgrundsätze in Verhalten zu überführen ist: "Woran nehmen wir als Top-Management, Führungskräfte und Mitarbeiter wahr, dass wir diese Führungsgrundsätze leben?"

Lassen Sie mich das am Beispiel vom Grundsatz "Wir führen auf Augenhöhe" weiter konkretisieren. Verhalten, an dem Sie wahrnehmen könnten, dass auf Augenhöhe geführt wird, ist beispielsweise:

• Wir hören zu und lassen einander ausreden.
• Wir akzeptieren ein "Nein, das schaffe ich heute nicht mehr."
• Wir fragen Mitarbeiter nach ihrem Vorgehen, statt ihnen den Weg zum Ziel vorzugeben.

Wenn Sie jedem Führungsgrundsatz konkrete Verhaltensanker zuordnen, hat das mehrere Vorteile:

1. Das Führungsverständnis wird konkret und unmissverständlich.

Unternehmen, die auf der Ebene der Führungsgrundsätze bleiben und den Schritt der Operationalisierung nicht vornehmen, werden feststellen, dass es auf dieser eher abstrakten Ebene noch sehr viel Raum für Interpretation und Missverständnisse gibt.

Während der eine unter "Führung auf Augenhöhe" versteht: "Wir duzen uns alle.", ist es für den anderen vielleicht: "Entscheidungen werden nur einstimmig getroffen.".

Indem Sie sich gemeinsam auf konkrete Verhaltensanker festlegen, wird das Führungsverständnis einheitlich.

2. Verhaltensanker ermöglichen, immer mal auf anderes Verhalten zu fokussieren, ohne den Führungsgrundsatz zu ändern

Selbstverständlich gibt es mehr als drei bis fünf Verhaltensweisen, an denen Sie wahrnehmen können, ob ein bestimmter Führungsgrundsatz gelebt wird. Um bei dem Beispiel der "Führung auf Augenhöhe" zu bleiben, ließen sich die oben genannten drei Verhaltensweisen z.B. noch um folgende ergänzen:

• Wir nehmen Ideen, die eingebracht werden ernst und prüfen immer, wie sich diese bei uns nutzenstiftend umsetzen lassen.
• Wir geben einander -unabhängig der Hierarchieebene- ehrliches und konstruktives Feedback.
• Wir fordern aktiv Feedback von unseren Mitarbeitern ein.
• ...

Im Rahmen eines Kulturwandels kann es Sinn machen, die Verhaltensanker nicht auf ewig fortzuschreiben. Vielmehr empfiehlt es sich, die Verhaltensanker jährlich oder aller zwei Jahre auf ihre Relevanz hin zu prüfen. Welche Verhaltensweisen sind aktuell besonders wichtig sind, um die unternehmerischen Fragen, die dem Führungsverständnis zu Grunde liegen, bestmöglich zu lösen?

Um wieder das Beispiel zu nutzen: Das konstruktive Feedback ist beispielsweise schon in Fleisch und Blut übergegangen, aber um schneller am Markt zu agieren, ist es elementar, Mitarbeitern mehr Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum zu geben.

In diesem Fall würde der Verhaltensanker des Feedbacks durch den des Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums ersetzt werden. Der Führungsgrundsatz selbst müsste nicht verändert werden.

3. Verhaltensanker sind messbar und Grundlage für (360°)-Feedback

Ein dritter Vorteil eines operationalisierten Führungsverständnisses ist der Vorteil der Messbarkeit. In dem Moment, in dem Sie beobachtbares Verhalten definieren, können Sie dazu Rückmeldung geben.

Ferner lässt sich zu Beginn eines neu definierten Führungsverständnisses mittels eines 360°-Feedbacks eine Bestandsaufnahme durchführen, anhand derer Sie beispielsweise auch das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm ausrichten können. Welches Verhalten ist bereits stark sichtbar und in der Organisation verankert? Welches ist zu entwickeln?

Die Messbarkeit ermöglicht es auch, Verhaltens- und Kulturveränderungen sichtbar zu machen und somit auch Erfolge anzuerkennen.

Sollten Sie für diesen Prozess des Kulturwandels eine erfahrene Begleitung suchen, sprechen Sie uns bitte an. Erfahrungsgemäß profitieren Unternehmen nicht nur von unserer fachlichen Expertise sondern sind auch schneller am Ziel, da sie Stolpersteine durch unsere Beratung vermeiden und bewährte Instrumente nutzen anstatt das Rad selbst neu erfinden zu müssen.

Schlagfertigkeit lässt sich trainieren. in unserem Seminar am 03. März 2023 gibt es noch freie Plätze.

Nach diesem Tag:

• wissen Sie, was Schlagfertigkeit wirklich ist,
• haben Sie einen Eindruck, wie schlagfertig Sie wirklich sind
• können Sie mit Grenzüberschreitungen umgehen.

Sie lernen Schlagfertigkeitstechniken kennen, probieren diese aus und lernen gezielte Strategien, um Argumente zu analysieren und in der Situation zu entkräften.