Interview

Führungskultur im Wandel

Sabine Walter im Gespräch mit Bernd Kratochwille, Head of Corporate Human Resources der BLANC & FISCHER Corporate Services GmbH & Co. KG

Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Immer mehr Unternehmen kommen zu dem Schluss, dass sie ihre Unternehmenskultur verändern müssen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Schlüssel zu dieser Veränderung liegt in der Entwicklung eines modernen Führungsverständnisses. Die BLANC & FISCHER Gruppe aus Oberderdingen hat sich Anfang 2022 mit uns gemeinsam auf den Weg dieses kulturellen Wandels gemacht und gestaltet aktiv die Führungskultur des Unternehmens.

In meinem Gespräch mit Herrn Kratochwille geht es um fünf Fragen:

• Was war der Auslöser dafür, die Führungskultur weiterzuentwickeln?
• Wie ist das Unternehmen vorgegangen?
• Was sind und waren Herausforderungen?
• Was sind kritische Erfolgsfaktoren in diesem kulturellen Wandel?
• Was sollten Unternehmen beachten, die eine ähnliche Veränderung anstreben?

Lesen Sie nachfolgend die Antworten darauf.

Führungskultur im Wandel

Auslöser für den Kulturwandel

Herr Kratochwille, was war der Auslöser dafür, die Führungskultur bei BLANC & FISCHER weiterzuentwickeln?

Es gab mehrere Auslöser dafür. Ich würde sie gern in externe und interne Gründe unterteilen:

Zu den externen und damit unternehmensunspezifischen Faktoren gehört die zunehmende Volatilität und Komplexität unserer Welt: Diese ist ohnehin sehr schnelllebig geworden, dann kam die Pandemie – ein zusätzlicher Beschleuniger. Viele Führungskräfte hat diese Situation überfordert. Die Teams saßen zuhause und waren nicht mehr im direkten Zugriff. Die Volatilität der Märkte, auch der Zuliefermärkte, war nur bedingt kontrollier- und beherrschbar. Die bisherigen Methoden und Instrumente kamen an ihre Grenzen. Dazu kommen neue technologische und auch gesellschaftliche Anforderungen an Unternehmen: Digitalisierung, beispielsweise, oder Nachhaltigkeit. Das sind zwar erst einmal große Buzzwords, aber wenn man als Unternehmen die damit verbundenen Frage- und Problemstellungen lösen möchte, muss man neue Wege gehen und kann nicht auf bisher bewährte Rezepte zurückgreifen.

Für bestehende Geschäftsmodelle haben wir Standards definiert. Da sind wir gut. Es gibt Prozesse, Methoden, Strukturen. Diese greifen aber nicht, wenn es darum geht, neue, unbekannte Fragestellungen anzugehen. Dann geht es um andere Dinge: Mit Fehlern offen umzugehen, schnell zu scheitern, daraus zu lernen, Neues auszuprobieren, den Leuten Vertrauen zu schenken, Dinge laufen zu lassen, statt zu regeln und noch mehr zu kontrollieren. 

Schnelligkeit ist ein heute mehr denn je ein Wettbewerbsvorteil. Und unsere Unternehmenskultur war und ist noch zu wenig auf Schnelligkeit und das Erkunden von neuem Terrain ausgelegt.

Zu den externen Faktoren kamen interne Gründe:  Die neu formulierten Strategien unserer Business Groups nahmen in der Umsetzung nicht so viel Fahrt auf, wie wir uns das wünschten.

Beispielsweise war in einer der Business Groups erklärtes Ziel, viel stärker als bisher durch Innovationen zu wachsen. Wir haben neues Management dafür ins Haus geholt und begleitet durch Sie, Frau Walter, die ganze Innovationsorganisation neu aufgestellt. Aber das hat nicht ausgereicht, um die Leistungsfähigkeit in punkto Innovation schnell und nachhaltig zu erhöhen. Es wurde offensichtlich, dass wir auch die kulturellen Rahmenbedingungen schaffen müssen, die Innovation ermöglichen.

Das war in den anderen Business Groups ähnlich: Überzeugende Strategie, angepasste Organisationstrukturen und dennoch kamen die Unternehmen in der Umsetzung der Strategie nicht so voran, wie sich das das Management gewünscht hatte.

Ein weiterer Grund für eine veränderte Unternehmenskultur wurde mir im Gespräch mit Mitarbeitenden und Bewerbenden immer wieder deutlich: Die Werte haben sich verändert. Es wird viel stärker gefragt: 

• „Wie ist eure Unternehmenskultur?“ 
• „Wie führt ihr?“ 
• „Was ist der Sinn meiner Tätigkeit?“
• „Wie übertragt ihr Verantwortung?“ 
• „Welche Freiräume habe ich?“

Und darauf müssen wir als Unternehmen Antworten haben, die zu diesem Werteverständnis passen. Sonst finden wir perspektivisch keine Fach- und Führungskräfte mehr.

Diese unterschiedlichen Faktoren haben dazu geführt, dass wir entschieden haben, die Unternehmenskultur aktiv weiterzuentwickeln. Und wenn wir uns darauf besinnen, dass sich Unternehmenskultur als Summe aller Verhaltensweisen im Unternehmen definiert, stellt sich die Frage: Wo ist der größte Hebel, diese zu verändern? Und die Antwort ist: Bei den Führungskräften. Sie „werfen tagtäglich den größten Schatten“ – positiv wie negativ.

Führungskultur im Wandel | Best practice: BLANC & FISCHER GRUPPE

Wie viel Überzeugungsarbeit mussten Sie leisten, um parallel zur Strategieumsetzung und den anderen unternehmerischen Herausforderungen diesen großen Kulturwandel anzustoßen?

Das war unterschiedlich. Grundsätzlich war auch auf Top-Management-Ebene schon ein Verständnis dafür vorhanden, dass wir neben der Unternehmensstrategie und -struktur auch die Unternehmenskultur verändern müssen, wenn wir eine High-Performance-Organisation sein und die Strategie erfolgreich umsetzen wollen.

Hilfreich waren dabei auch Studien, die den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und -erfolg eindeutig belegen.

Und zusätzlich hat die Mitarbeiterbefragung in einer unserer Business Groups gezeigt, dass wir unsere Unternehmenskultur und das Führungsverhalten ändern müssen, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.

Führungskultur im Wandel | Sabine Walter im Gespräch mit Bernd Kratochwille

Dreistufiges Vorgehen für einen Kulturwandel

Wie sind Sie vorgegangen?

Wir haben ein dreistufiges Vorgehen gewählt.

Phase 1 | Entwicklung der Führungsgrundsätze und der entsprechenden Verhaltensanker

Wie Sie wissen, wollten wir keine Führungsgrundsätze im Elfenbeinturm entwickeln. Uns war ein partizipativer und pragmatischer Ansatz sehr wichtig, um schnell etwas zu haben, das breite Zustimmung erfährt und uns eine zielgerichtete Umsetzung im Alltag ermöglicht.

Letztlich haben wir ein sehr diverses Kernteam von 25 Führungskräften über verschiedene Hierarchie-Ebenen, aus verschiedenen Teilen der Welt und über alle Teilgruppen hinweg gewinnen können, die mit Ihnen, Frau Walter, Ihrem Team, und unserem HR-Projektteam diese Führungsgrundsätze in drei Workshops entwickelt haben. Die Leitfragen dafür waren:

• Welche unternehmerischen Herausforderungen müssen wir meistern?
• Wie muss unsere Führung sein, damit wir diese meistern können?
• Wie muss das Führungsverhalten im Alltag aussehen, um diesem Führungsverständnis Rechnung zu tragen?

Ergebnis dieser Workshops waren acht Leadership Principles sowie konkrete Verhaltensweisen, an denen wir Führungskräften und Mitarbeitenden verständlich vermitteln können, was dieses Führungsverständnis im konkreten Alltagsverhalten bedeutet und an denen wir letztlich auch messen können, ob wir das neue Führungsverständnis wirklich leben. 

Uns hilft es nicht, wenn wir Führungsgrundsätze an die Wand hängen oder sie irgendwo hinschreiben und sagen: „Jetzt, liebe Führungskräfte, macht das mal so.“ Sondern wir müssen das Verhalten, das sich aus diesen Führungsgrundsätzen ableitet, beschreiben und in die Umsetzung bringen.

Die erste Phase haben wir mit zwei Leadership Summit Veranstaltungen abgeschlossen, in der die Führungsgrundsätze allen Führungskräften der BLANC & FISCHER-Gruppe vorgestellt wurden und es Raum für Fragen sowie Austauschmöglichkeiten zum Thema Führung gab.

Phase 2 | Verankerung des neuen Führungsverständnisses

Aktuell befinden wir uns in der zweiten Phase, der Phase der Verankerung. Um das neue Führungsverständnis in der Organisation zu verankern, bieten wir in unserem Leadership Space sehr unterschiedliche, moderne Instrumente an. Das Repertoire reicht von einem verpflichtenden E-Learning über Literaturempfehlungen, Leadership Talks mit renommierten Key Note Speakern bis hin zu einem optionalen „Leadership in my team“-Workshop. In diesem macht man sich im Team Gedanken, wie sich die Führungsgrundsätze gemeinsam umsetzen lassen. Jede Führungskraft kann sich aus diesem breit gefächerten Angebot die Instrumente raussuchen, die ihr helfen, die Führungsgrundsätze in ihren Alltag zu integrieren.

Ein über alle Instrumente verbindendes Ziel ist: Wir möchten mit den Veranstaltungen immer wieder Raum bieten, dass Führungskräfte sich zu Best Practices, Erfahrungen, Führungsfragen austauschen und voneinander lernen können.

Phase 3 | Erfolgsmessung

In diesem Jahr wird der dritte Schritt folgen, nämlich, das Ganze messbar zu machen. Zum einen werden wir die Führungskräfte um Feedback bitten, wie zufrieden sie mit dem Angebot sind, das wir zur Verankerung des neuen Führungsverständnisses bereitstellen. 

Zum anderen werden wir im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung das Thema Führung in den Mittelpunkt stellen. Diese Befragungsergebnisse ergänzen wir um weitere Daten, wie beispielsweise die Fluktuationsraten oder die Krankheitsquoten.

Ich bin mir sehr sicher, dass wir am Ende dieses Jahres ein sehr aussagkräftiges Bild haben werden, in welchen Bereichen Führung im Einklang mit dem neuen Führungsverständnis erfolgt und wo noch Handlungsbedarf besteht.

Das ist ein sehr strukturiertes Vorgehen. Inwieweit haben Sie die Themen Führungskräfteauswahl und -qualifizierung schon auf das neue Führungsverständnis angepasst?

Unsere bestehenden Qualifizierungsprogramme wurden bereits auf dieses neue Führungsverständnis angepasst. So erfahren auch neue Führungskräfte im Rahmen ihres Einarbeitungsprogramms direkt, was wir unter Führung verstehen und von einer Führungskraft erwarten.

Auch bei der Auswahl von neuen Führungskräften legen wir die Führungsgrundsätze als Maßstab für gute und bei BLANC & FISCHER gewünschte Führung an.

Ein Thema, in dem wir noch besser werden wollen, ist die strukturierte Auswahl interner Nachwuchsführungskräfte und die aktive und frühzeitige Förderung unserer Potenzialträger.

Führungskultur im Wandel

Was waren und sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen in diesem kulturellen Wandel?

Kulturwandel heißt, Verhalten zu ändern. Wir wollen individuelles Verhalten ändern, das teilweise über viele Jahre gewachsen ist und Persönlichkeitsanteile hat. Das ist per se eine Herausforderung.

Hinzukommt, dass viele Führungskräfte aufgrund der eingangs beschriebenen Marktsituationen sehr stark gefordert und teilweise überfordert sind. Daher fühlen sie diese Veränderung als Zusatzbelastung. Deshalb ist es unabdingbar, sowohl das Umsetzungstempo daran anzupassen als auch die Wichtigkeit dieser neuen Führungskultur immer wieder auf die Agenda zu setzen und auf den verschiedenen Führungsebenen zu adressieren, dass dieser kulturelle Wandel Zeit und Raum braucht.

Was sind aus Ihrer Sicht kritische Erfolgsfaktoren in diesem Prozess?

Vorbildwirkung

Ein zentraler kritischer Erfolgsfaktor ist die Vorbildwirkung der obersten Führungsebene. Glücklicherweise stehen wirklich alle unsere C-Levels hinter den neuen Führungsgrundsätzen und vertreten dies auch offensiv in unterschiedlichsten Zusammenhängen. Es ist es wichtig, dass Führung und Führungskultur immer wieder Teil der C-Level-Kommunikation und zentraler Workshop-Agenden wird. Diese kontinuierliche Managementattention auf dem Thema Führung ist wichtig, um das Thema als dauerhaft relevant in der Organisation zu halten.

Sabine Walter: Das ist ein interessanter Punkt, den Sie ansprechen. Auch wir erleben das Thema Vorbildwirkung in anderen kulturellen Transformationen als entscheidend. Doch Vorbildwirkung setzt sich meines Erachtens aus zwei Aspekten zusammen. Der eine Aspekt ist der, den Sie genannt haben, die Kommunikation – sei es im Rahmen von Townhalls, Mitarbeitergesprächen oder Informationsschreiben. Der andere und vielleicht viel wichtigere Aspekt ist der tagtägliche Umgang der C-Level mit ihren direkten Führungskräften bzw. den Mitarbeitenden. Ich muss als C-Level das Führungsverhalten, was ich von allen einfordere, zeigen, sonst bin ich nicht glaubwürdig, sonst ist der Kulturwandel nicht glaubwürdig und die Akzeptanz dafür schwindet.

Das bringt mich zu einer Frage, die wir mit vielen Organisationen diskutieren:

Was mache ich mit exzellenten Fachkräften, die qua ihrer Persönlichkeit, einige der Führungsgrundsätze nicht erfüllen können, die ich aber als Fachkraft nicht verlieren möchte?

Das ist eine sehr zentrale Frage, der wir uns Stück für Stück nähern, um darauf eine Antwort zu geben. Im Moment verfolgen wir ja eher den positiven Ansatz über Angebote und Unterstützung basierend auf der Annahme, dass alle Führungskräfte diesen Weg mitgehen können und wollen.

Konsequenz ist nötig

Es könnte sein, dass wir im Laufe des Prozesses sehen, dass nicht alle Führungskräfte gleichermaßen im Boot sind. Und da ist Konsequenz gefordert.

Konsequenz heißt aber nicht, dass diese Führungskräfte keinen Platz in unserer Organisation haben werden. Konsequenz heißt, dass wir mit ihnen besprechen, welche Rolle für sie zukünftig passender ist. Einige Führungskräfte formulieren das ja bereits selbst und fühlen sich in der Führungsrolle nicht wohl. Führung war für viele die einzige Möglichkeit, beruflich voranzukommen.

Alternative Karrierewege sind zu entwickeln

Dieser einspurige Karriereweg, der nur über Führungsverantwortung führt, bringt ja zwei Probleme mit sich: Erstens schwächen wir Leute in ihrer Fachexpertise, da wir sie mit Mitarbeiterführung belasten. Zweitens gewinnen wir eine schwache Führungskraft, die zu Frust, Unzufriedenheit und ggf. (innerer) Kündigung bei den Mitarbeitenden führt. Das macht unternehmerisch absolut keinen Sinn.

Das heißt, wir als Unternehmen sind gefordert, alternative Karrierewege aufzuzeigen, die exzellenten Fachkräften, die sich mit Führung nicht wohl fühlen, Entwicklung ermöglichen.

Wenn uns das gelingt, schaffen wir es nicht nur, dass Mitglieder unserer Organisation mit ihrer Rolle und Aufgabe zufriedener sind, wir erhöhen auch die Wirksamkeit der Führung, da zukünftig nur noch Personen diese Rolle übernehmen werden, die diese auch übernehmen möchten.

Natürlich kann es auch Fälle geben, wo Personen so deutlich unsere Führungsgrundsätze verletzen, dass wir für sie keinen Platz mehr in unserem Unternehmen sehen. Das könnte im Einzelfall auch mal schwierig werden, für das Unternehmen als Ganzes wäre das aber unabdingbar.

Übrigens kommt die Frage nach der Konsequenz intern immer häufiger auf. Und mit der bevorstehenden Messung setzen wir uns natürlich auch unter Druck, nicht nur zu messen, sondern zu handeln. Andernfalls würde das unserer Glaubwürdigkeit massiv schaden.

Sabine Walter: Ich greife diesen Gedanken auf. Wenn Sie sagen, wir brauchen Konsequenz heißt das auch, wir brauchen Konsequenz bei der Besetzung der C-Level-Stellen, vor allem auch, wenn es darum geht, neue C-Levels für das Unternehmen zu gewinnen. Zwei Fragen:

Inwieweit sind die Führungsgrundsätze dem Verwaltungsrat und den Gesellschaftern bekannt? Und wie stark stehen sie dahinter?

Sowohl unsere Verwaltungsräte als auch die Gesellschafter kennen das Projekt und verfolgen es mit großem Interesse. Den Gesellschafterfamilien liegt die Kultur ihres Unternehmens BLANC & FISCHER sehr am Herzen und sie stehen voll hinter diesen Führungsgrundsätzen. Ich weiß, dass auch bei der Besetzung von C-Level-Stellen die Themen Persönlichkeit, persönlicher Fit zur Kultur, Führung, Führungsverständnis eine große Rolle spielen.

Führungskultur im Wandel

Struktur schafft Kultur

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Arbeit am System. Bisher arbeiten wir ausschließlich im System. Das heißt, wir versuchen, im bestehenden System das Verhalten der Führungskräfte zu verändern. 

Ich bin davon überzeugt, dass ein ganz wesentlicher Hebel für die von uns angestrebte Kulturveränderung die Arbeit am System sein wird. Wir müssen, und das werden wir dieses Jahr auch tun, folgende Frage stellen: „Wie gut sind unsere Prozesse, Strukturen und Instrumente im Einklang mit den Führungsgrundsätzen?“ 

Es gibt eine Vielzahl von Prozessen und Systemen, die Führung und die Unternehmenskultur beeinflussen. Diese werden wir auf den Prüfstand stellen und uns fragen, wie gut diese Strukturen im Einklang mit unseren Führungsgrundsätzen stehen.

Das Schöne ist: Für viele dieser Systeme sind wir im HR-Bereich verantwortlich. Nehmen wir das Beispiel unseres variablen Vergütungs- und  Zielvereinbarungssystems. Wir könnten Ziele zum Thema Führung vereinbaren und daran einen Teil der Vergütung koppeln oder den gesamten Prozess aus Zielvereinbarung, -überprüfung und -vergütung ändern, damit Transaktionskosten senken und gleichzeitig völlig neue Formen der Unternehmenssteuerung etablieren. Schon in diesem Jahr testen wir für uns das OKR-Framework (OKR = Objectives and Key Results), mit der Ziele deutlich agiler, transparenter und unter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter formuliert werden.

Ein Thema, das auch auf der Liste steht und das wir bereits in diesem Jahr ändern werden, ist das Personalentwicklungsgespräch. Bisher war der Prozess sehr formalistisch: die Führungskraft bewertet anhand eines Kompetenzkataloges die Leistung der Mitarbeitenden und gleicht diese Sicht mit der Sicht der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ab.  Der Fokus lag ausschließlich auf der Leistung des Mitarbeitenden. 

Zukünftig wird es einen Gesprächsleitfaden geben statt des Abhakens eines mehr oder weniger festen Kriterienkatalogs. Wir möchten, dass das Personalentwicklungsgespräch von Dialog und echtem Austausch geprägt wird. Deshalb integrieren wir auch das Vorgesetzten-Feedback als verpflichtenden Gesprächsteil. Führungskräfte sollen sich aktiv Feedback zu ihrer Führungsarbeit einholen und Fragen stellen, wie: „Was schätzt du an unserer Zusammenarbeit?“, „Was kann ich mehr tun?“, „Worauf sollte ich zukünftig besser achten?“ und „Wie kann ich dich noch aktiver in deiner Entwicklung unterstützen?“ 

Ich weiß, dass auch da der Teufel in der Umsetzung liegt. Es wird Führungskräfte geben, die werden aus diesem Feedback sehr viel für sich und die Zusammenarbeit rausziehen. Andere werden eher mechanisch nachfragen. Aber es ist ein Einstieg, um ein Miteinander auf Augenhöhe zu schaffen.

Ich könnte die Beispiele fortführen. Doch ich denke, es wird sichtbar, wie wichtig es für uns als Unternehmen ist, auch am System zu arbeiten und Formalstrukturen so zu verändern, dass sie zur angestrebten Kultur passen. Die Arbeit am Verhalten reicht nicht aus, um so eine kulturelle Transformation zum Erfolg zu führen.

Fazit | Die Führungskultur im Wandel – Best Practice der BLANC & FISCHER UNTERNEHMENSGRUPPE

Welche Empfehlung würden Sie anderen Unternehmen geben, die das gleiche Ziel verfolgen?

Lieber Herr Kratochwille, ich danke Ihnen für diesen sehr interessanten Austausch. Ich wünsche Ihnen bei der weiteren Umsetzung alles Gute.