Mitarbeiter, die nicht die Ergebnisse liefern, die sie könnten bzw. die man von ihnen erwartet, werden oft als "Low Performer" abgestempelt. 

Doch nehmen sich auch in Zeiten des Fachkräftemangels noch zu wenig Führungskräfte die Zeit, die Ursachen dieser Minderleistung herauszufinden. Wir erleben oft, dass das Thema aus Angst vor einem Konflikt ausgesessen wird, irgendwann eskaliert und in arbeitsrechtliche Maßnahmen, schlimmstenfalls in eine Kündigung, mündet.

In diesem Newsletter setzen wir uns daher detaillierter mit diesem wichtigen Thema auseinander. Sie bekommen:

• Impulse, die Ihnen die Ursachenforschung erleichtern sollen und
• einen Gesprächsleitfaden für ein entsprechendes Mitarbeitergespräch

Wir wünschen Ihnen eine gewinnbringende Lektüre.

Bevor Sie der Ursache für die Minderleistung auf den Grund gehen, sollten Sie sich die Frage stellen: Seit wann besteht die Minderleistung bei diesem Mitarbeiter?

Die Antwort auf dieser Frage verdeutlicht, ob es sich um einen plötzlichen Leistungsabfall oder aber eine dauerhafte Minderleistung handelt. Diese Differenzierung ist entscheidend bei der Suche nach dem Warum.

Generell gilt es, bei der Ursachenforschung nicht nur die Person selbst zu betrachten, sondern auch das umgebende System einzubeziehen.

Handelt es sich um einen plötzlichen Leistungsabfall, können Sie davon ausgehen, dass die Ursache dafür eine Veränderung war; entweder eine Veränderung beim Mitarbeiter selbst, in seinem Familiensystem oder aber im umgebenden beruflichen System.

Finden Sie heraus, was genau sich vor dem Leistungsabfall verändert hat und Sie sind einer dauerhaften Lösung der Situation einen großen Schritt näher.

Nachstehende Beispielfragen für die Ursachenfindung:

• Ist / war der Mitarbeiter krank?
• Hat sich die familiäre Situation des Mitarbeiters verändert?
• Hat der Mitarbeiter eine Aufgabe bekommen, die ihn unter- oder überfordert?
• Hat die bestehende Aufgabe an Attraktivität oder Relevanz verloren?
• Gab es einen Vorgesetztenwechsel?
• Gab es Veränderungen im Team?
• Hat sich das Führungsverhalten des Vorgesetzten verändert?
• Haben sich Ziele verändert?
• Sind Zielkonflikte entstanden?
• Haben Managementwechsel zu einem Kulturwandel geführt?

Weitere Fragen, die der Ursachenfindung dienen, finden Sie in unserem Artikel "Umgang mit Low Performern".

Wie beim plötzlichen Leistungsabfall auch, können die Ursachen einer dauerhaften Minderleistung ebenfalls beim Mitarbeiter selbst und im umgebenden System liegen.

Beispielfragen für die Recherche sind:

• Wie stark kommt der Aufgabenbereich an den Traumjob des Mitarbeiters ran?
• Wie wohl fühlt sich der Mitarbeiter mit der Aufgabe?
• Wie sehr passt die Rolle zu seinen Stärken?
• Wie gut wurde der Mitarbeiter in die Aufgabe eingearbeitet?
• Wie wohl fühlt der Mitarbeiter sich im Team?
• Wie kollegial ist das Miteinander?
• Wie vertrauensvoll ist die Arbeit mit dem Vorgesetzten?

Auch hierzu finden Sie weitere Aspekte und Fragen in unserem Artikel "Umgang mit Low Performern".

GESPRÄCHSLEITFADEN FÜR EIN ERSTGESPRÄCH

1 | Respektvoller Einstieg

• Vielen Dank, dass du dir Zeit für unser Gespräch nimmst.
• Bitte nimm Platz. Was möchtest du trinken?

2 | Gesprächsziel benennen

• Ich suche das Gespräch mit dir, da ich schon seit einigen Wochen wahrnehme, dass du nicht mehr mit Kopf und Herz dabei bist. (Ich-Botschaft)
• Das macht mir Sorgen. / Das verwundert mich.
• Deshalb würde ich zum einen gern verstehen, wie es dir bei uns im Team / mit mir / der Aufgabe geht. Zum anderen würde ich gern mit dir besprechen, was es braucht, damit du wieder Spaß an dem hast, was du tust und dich somit auch voll einbringen kannst.

3 | OK einholen

• Passt das für dich?

4 | Ursachen erfragen

• Wie geht es dir?
• Auf einer Skala von 0-10, wie wohl fühlst du dich im Team?
• Wie zufrieden bist du mit deiner Rolle im Team / deinen Aufgaben?
• Welche Aspekte davon machen dir Freude? Welche nicht?
• …

5 | Zwischenzusammenfassung geben, Vollständigkeit sicherstellen

• Vielen Dank für deine Offenheit.
• Ich habe verstanden, dass …. // Ich höre …. // Du sagst ….
• (Benennen Sie das Gefühl, das die Schilderung in Ihnen ausgelöst hat,) z.B.:
      - „Das macht mich betroffen." 
      - „Das macht mich traurig."
      - „Ich bin erleichtert, dass wir sprechen.“
• Was möchtest du noch ergänzen, bevor wir überlegen, wie wir die Situation verbessern können?

6 | Lösungsoptionen erfragen

• Was sollten wir denn dringend verändern, damit du dich wieder wohler fühlst // wieder mehr Freude an deinem Job hast // morgens wieder mit mehr Freude ins Büro kommst // abends wieder mit einem zufriedeneren Gefühl nach Hause gehst?
• Was könntest du verändern? (…) Was noch?
• Wo brauchst du meine Unterstützung? (…) Wo noch?

7 | Verbindlichkeit herstellen

• Dann lass uns festhalten: … (Maßnahmen festlegen)
• Einverstanden?
• Wann sollen wir beide uns denn wieder zusammensetzen, um zu besprechen, ob das, was wir vereinbart haben, auch den gewünschten Erfolg hat?

8 | Wertschätzender Abschluss

• Vielen Dank für deine Offenheit und den vertrauensvollen und konstruktiven Austausch.
• Wir sprechen uns spätestens am … wieder.
• Alles Gute!

In dem Moment, in dem Sie die wirkliche(n) Ursache(n) für die fehlende Leistung herausgefunden haben, können Sie zielgerichtet Abhilfe schaffen.

Was könnte das sein?

• Rolle / Aufgabe ändern, so dass sie besser zu den Stärken passt
• Mehr Freiraum gewähren, um gestalten zu können
• Team-Konflikte klären
• Qualifizieren
• Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsort
• Regelmäßiger Raum für vertraulichen Austausch
• Leistung, Fortschritte und Erfolge anerkennen

Ich hoffe, wir konnten aufzeigen, dass es sich lohnt, das Thema "Low Performance" differenziert zu betrachten und Zeit in die Ursachenforschung zu investieren.

In unserer Arbeit erleben wir es immer wieder, dass aus vermeintlichen "Low Performern" Leistungsträger werden, wenn sie eine Aufgabe bzw. Rolle haben, die wirklich zu ihnen passt und das Miteinander wertschätzend und vertrauensvoll ist.