Organisationsentwicklung | Agile Leadership

Entscheidungskompetenz ins Team geben – ein Schritt zu mehr Selbstorganisation und Agilität

Von Sebastian Brumm

Damit Unternehmen an Geschwindigkeit gewinnen und auch in Zeiten sich schnell verändernder Märkte handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben, muss die Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter und von Teams gestärkt werden. Dass viele Unternehmen sich damit beschäftigen, wird auch dadurch deutlich, dass etablierte Führungsansätze überdacht und alternative Ansätze wie „Agilität“ und „Selbstorganisation“ diskutiert oder mit ihnen experimentiert werden. Doch was verbirgt sich konkret hinter diesen beiden Schlagworten und wie kann die dahinter liegende Philosophie konkret umgesetzt werden? Wir beschäftigen uns in diesem Artikel mit einer zentralen Kernkompetenz agiler Unternehmen: der Entscheidungskompetenz von Teams.

In agilen Organisationen wird Entscheidungsverantwortung an Teams abgegeben, weil durch Einbeziehung mehrerer Perspektiven robustere Lösungen entstehen und Verzögerungen durch das „bottle neck“ Chef verringert werden. Das wirft die Frage auf: Was brauchen Mitarbeiter:innen, damit sie diese erweiterte Verantwortung aktiv annehmen und Entscheidungen in der Gruppe auch produktiv treffen können?

Zielklarheit, Vertrauen und Transparenz auf Führungsebene sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Delegation der Entscheidungskompetenz.

Vor allem in Organisationen, in denen viele Jahre lang hierarchisch und prozessual orientierte Führungsstile und Entscheidungsverfahren gemeinsam verfestigt wurden, wird eine Veränderung nicht „über Nacht“ gelingen. Sie bedeutet einen kulturellen Wandel, und damit fundamentale und kontinuierliche Arbeit auf beiden Seiten; den Führungskräften und den Mitarbeiter:innen.

Ein Denkmodell, auf dass wir in Veränderungsprozessen gerne Bezug nehmen, wird von Bernd Oesterreich und Claudia Schröder in „Agile Organisationsentwicklung“ mit der „Kontextbrücke“ beschrieben.

Kontextbruecke von Bernd Oesterreich und Claudia Schroeder
Bernd Oestereich, Claudia Schröder (https://kollegiale-fuehrung.de)

Der Wechsel von hierarchisch geführten zu selbstorganisierten, kollegial geführten Teams bedarf mehrerer Schritte. Den Startpunkt muss dabei die Führungskraft setzen, indem sie Verantwortung an das Team abgibt (dürfen) und dies auch verständlich kommuniziert (kennen). Nachdem das Team die Verantwortung annimmt (wollen), schließt ein iteratives Vorgehen an: mit dem Dreischritt Ausprobieren (können), Integrieren (meistern) und Weiterentwickeln (übersteigen) werden neue Formen der Entscheidungsfindung verstetigt und in den Alltag übernommen (Drei Stufen des Lernens: „Shu-Ha-Ri“).

Was genau ist zu tun?

1. Kulturellen Rahmen im Unternehmen schaffen:

Drei Grundlagen für einen erfolgreichen Wandel der Unternehmens- und der Entscheidungskultur kann nur die Führungsebene legen:

  • Zielklarheit schaffen
    Die Unternehmensvision, -mission sowie die definierten kurz- und mittelfristigen Unternehmensziele sollten alle Mitarbeiter:innen verinnerlicht haben: Was genau haben wir vor? Warum wollen wir die Entscheidungskultur im Unternehmen verändern? Was bedeutet das genau für uns?
  • Klarheit über Entscheidungsspielräume herstellen
    Was darf das Team allein entscheiden und was nicht? Wie wird mit Entscheidungsprozessen umgegangen, die außerhalb der Teamkompetenz liegen? Wer wird eingebunden? Vorgesetzter oder ein anderes Team? Diese Fragen sind im Vorfeld klar zu beantworten.
  • Transparenz herstellen
    Wissen und Informationen haben nicht länger Statuscharakter sondern stehen allen zur Verfügung.  So werden die Mitarbeitenden in die Lage versetzt, Entscheidungen auch treffen zu können. 
  • Vertrauen schenken
    Selbstorganisierte Teams müssen in dem definierten Rahmen entscheiden dürfen und ihre Spielräume und die Informationsquellen kennen. Das impliziert, dass Vorgesetzte getroffene Entscheidungen zu respektieren haben – auch wenn sie diese für Fehlentscheidungen halten. In solchen Fällen heißt Vertrauen schenken also auch, konstruktiv mit Fehlern umzugehen und diese als Teil von Lern- und Entwicklungsprozessen zu verstehen.

Diese kulturellen Rahmenbedingungen sichern das „Dürfen“ und bereiten das „Wollen“ vor. Was braucht es noch?

2. Die Veränderung der Entscheidungskultur als Transformationsprozess anerkennen und dafür Zeit einplanen

Wirksam wird der Wandel erst dann, wenn die Mitarbeitenden ihn und die damit einhergehende Verantwortung auch wollen. Nur dann sind sie bereit, entsprechende Lern- und Entwicklungsprozesse zu durchlaufen und sich neue Kompetenzen anzueignen. Dieses Wollen, also die intrinsische Motivation, wird dann erreicht, wenn die Mitarbeiter:innen einen persönlichen Nutzen in den neuen Entscheidungsprozessen sehen und ein Gefühl der Sicherheit spüren, das den Schritt aus der Komfortzone möglich macht. Das erfordert neben den vorgenannten kulturellen Voraussetzungen Zeit und eine „Politik der kleinen Schritte“.

3. Prozess verinnerlichen und Kompetenzen aufbauen

Was müssen Mitarbeiter:innen „können“, um Entscheidungen im Team in guter Qualität und angemessener Zeit zu treffen?

Ein Gruppen-Entscheidungsverfahren das sich in der Praxis bewährt hat, ist der Konsent-Entscheid aus der Soziokratie. Ein sogenannter „Konsent“ definiert sich als Abwesenheit von schwerwiegenden (das gemeinsame Ziel gefährdenden) Einwänden.

Vier Haltungs-Prinzipien sind für den erfolgreichen Einsatz des Konsent-Verfahrens wichtig:

1. Ausrichtung am gemeinsamen Ziel
Ein gemeinsames Ziel ersetzt in Entscheidungsfindungen persönliche Vorlieben und Interessen, die sonst häufig die Diskussion unterschwellig beeinflussen.

Konkrete Maßnahme zur Verstetigung:

  • Frage nach gemeinsamem Ziel regelmäßig einbauen, z. B. im Teammeeting bei Statusberichten. “Welches Ziel steht bei euren aktuellen Alltagsentscheidungen im Fokus?”
  • Konkrete Ergebnisformulierungen einfordern.

2. Einbindung vielfältiger Perspektiven
Die Perspektiven aller Mitarbeitenden werden konsequent vom Beginn des Prozesses an eingebunden.

Konkrete Maßnahme zur Verstetigung:

  • Feste Redereihenfolge etablieren, z. B. im Kreis oder nacheinander durch Aufrufen

3. Trennung von Information und Meinung
Vor dem Meinungsaustausch in Entscheidungssituationen werden zunächst Verständnisfragen geklärt.

  1. Welche Verständnisfragen habt ihr noch?
  2. Wie ist eure Meinung zum Vorschlag?

Konkrete Maßnahmen zur Verstetigung:

  • Agenda von Besprechungen nach Info- und Meinungspunkten trennen
  • Gezielte Visualisierung einsetzen, z. B. in zwei Spalten für „Verständnisfragen“ und „Meinungen“ 

4. Lösungsfokussierte Integration von Widerständen

Einwände sind herzlich willkommen, weil sie helfen, die Lösung zu verbessern. Wie mit Einwänden umgegangen wird, wirkt sich auch auf die Akzeptanz der Lösung und letztlich auf die Umsetzung der getroffenen Entscheidung aus.

Konkrete Maßnahmen zur Verstetigung:

  • Lösungsfokussiertes Fragen: “Wie müssen wir die Lösung verändern, damit du die Entscheidung mittragen kannst?”

Damit sich im Team diese vier vorgestellten Prinzipien verankern lassen, brauchen die Teammitglieder folgende Kompetenzen:

  • Kommunikationsfähigkeit: Wie können wir individuelle Perspektiven angemessen und verständlich ins Team einbringen?
  • Gesprächsfähigkeit: Wie erhalte ich in Gesprächen relevante Informationen über die weiteren Beteiligten?
  • Moderationsfähigkeit: Wie kann ich Impulse setzen, die uns zu neuen Lösungen führen?
  • Konfliktfähigkeit: Wie gelingt es mir, auch in kontroversen Diskussionen und strittigen Entscheidungssituationen den Lösungsfokus der Gruppe zu bewahren?

Praxis

Den Einstieg fürs eigene Unternehmen finden

Die im Konsent-Verfahren verankerten Prinzipien bieten einen Orientierungsrahmen für eine Veränderung der Entscheidungskultur. Die notwendige Kompetenzentwicklung ist selbst kontinuierlicher Prozess und Führungsaufgabe.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen im Wandel der Entscheidungskultur eine Chance sehen, helfen Ihnen nachfolgende Fragen, sich detaillierter damit auseinander zu setzen, und für sich eine Antwort zu finden, ob und wie Sie diese Veränderung anstoßen sollten:

  • Wie treffen wir aktuell Entscheidungen?
  • Welche Entscheidungen dauern aktuell zu lange?
  • In welchen Bereichen sind wir mit Entscheidungen aktuell nicht zufrieden?
  • Welche der vier Prinzipien leben wir bereits in unserem Unternehmen?
  • Welche kämen einem Kulturschock gleich?
  • Sind wir in der Lage, diesen zu meistern?
  • Welche Kompetenzen haben wir schon? Wo?
  • Welche müssten wir neu aufbauen?
  • Wo können wir Räume für das Ausprobieren schaffen?

Fazit

Entscheidungskultur – zentraler Faktor im Übergang zu selbstorganisiertem und agilem Arbeiten

Die Entscheidungskultur ist zentraler Faktor im Übergang zu selbstorganisiertem und agilem Arbeiten in Teams und Organisationen. Das Entscheiden im Konsent bietet Teams einen gemeinsamen Lern- und Erfahrungsraum für die Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen. Gute Voraussetzungen für eine rasche Weiterentwicklung schaffen Sie als Führungskraft, wenn Sie sich auf den Dreischritt Shu-Ha-Ri einlassen und das Team mit hoher Fehlertoleranz begleiten.

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