Zielgerichtete Führung gewinnt angesichts der immer komplexer werdenden unternehmerischen Herausforderungen immer mehr an Bedeutung. In unseren Erfahrungsberichten und Veröffentlichungen beschäftigen wir uns mit vielen Fragen zum Thema Leadership, wie zum Beispiel:
Was ist moderne Führung und wie gelingt Unternehmen ein Wechsel hin zu einer modernen Führungskultur?
Was ist bei der Führung agiler Teams zu beachten?
Was gehört zu den Kernaufgaben von Führungskräften? Welche Kompetenzen brauchen diese, um ihre Rolle und ihre Aufgaben vollumfänglich auszufüllen?
Die Tatsache, dass in Deutschland alternative Karrierewege bislang kaum existent sind, hat dazu geführt, dass viele Führungsrollen mit Menschen besetzt sind, die dieser Rolle nicht gerecht werden. Das ist nicht nur schmerzlich, für die, die diese Rollen inne haben, es ist auch schmerzlich für die Menschen, die unzureichend geführt werden. Und das Schmerzlichste: Fehlbesetzte Führungsrollen kosten Unternehmen viel Geld.
Besprechungen sind Zeitfresser, kosten Geld und führen in den seltensten Fällen in der angesetzten Zeit zum gewünschten Ergebnis. Dieses Arbeitsbuch ist sowohl Notizbuch als auch wertvoller Tippgeber, um Besprechungen konstruktiv zum Ergebnis zu führen.
Inspiriert durch das aktuelle brand eins Heft "Meine Chefin: die KI" habe ich ein Interview mit ChatGPT geführt, in dem wir gemeinsam die Frage erörtern, welche Management- und Führungsaufgaben KI unterstützen oder gar übernehmen könnte.
Neben den inhaltlichen Aspekten in Bezug auf Datenanalyse und Entscheidungsvorbereitung, hat die KI einen weiteren wichtigen Vorteil: Sie hat mehr Zeit für Führung. Denn anders als wir Menschen, ist KI multitasking-fähig und braucht weder Pausen, Schlaf noch Urlaub. Doch reicht das aus, um menschliche Führungskräfte zu ersetzen?
Oft als "Pokerface" bezeichnet, steht das Verschleiern von Emotionen und Unsicherheiten durch Führungskräfte zunehmen auf dem Prüfstand.
Der Anspruch, dass Geschäftsführer immer über alle Antworten verfügen müssen, nimmt ab. Stattdessen rückt die Authentizität in den Mittelpunkt.
Was zu einem authentischen Führungsstil gehört und welche Vorteile dieser für Geschäftsführer und Unternehmen gerade auch in unserer VUCA-Welt hat, lesen Sie in diesem Artikel.
Alle Unternehmen haben erkannt, dass die Menschen in ihrer Organisation mit ihrer Expertise die wichtigste Ressource darstellen. Ist es da nicht an der Zeit, der Kostenposition „Personal“ aus der GuV auch einen Vermögenswert in der Bilanz entgegenzusetzen?
Diese Frage diskutiert Sabine Walter mit Svenja Stöveken und Eda Wolff, beide Unternehmensberaterinnen bei Horváth, einer internationalen Managementberatung für Transformation, Performance Management und Digitalisierung.
Geschäftsführer sind nicht nur für die Entwicklung einer überzeugenden Unternehmensstrategie verantwortlich, sondern auch für deren erfolgreiche Umsetzung in allen Ebenen des Unternehmens. Es ist daher entscheidend, dass die Strategie in der gesamten Organisation verstanden und gelebt wird, um langfristigen Erfolg zu gewährleisten.
Doch wie können Geschäftsführer diese Herausforderung bewältigen? In diesem Artikel werden wir zentrale Aspekte vorstellen, die dazu beitragen, eine Unternehmensstrategie erfolgreich über alle Hierarchieebenen verständlich zu transportieren.
Viele Organisationen sind schon seit langem überfordert. Fehltage, innere und ausgesprochene Kündigungen nehmen zu. Der daraus resultierende volkswirtschaftliche Schaden lag 2022 allein in Deutschland bei ca. 150 Mrd. Euro!
Wir möchten mit unserer Arbeit einen Beitrag dazu leisten, das zu ändern! Deshalb geht es in diesem Artikel um drei zentralen Fragen:
Woran erkennen Sie, ob Ihre Organisation überfordert ist?
Was könnten Ursachen dafür sein?
Welche Wege aus der Misere gibt es und welche ersten konkreten Schritte können Sie gehen?
Feedback ist ein wertvolles Führungsinstrument. Doch tun sich viele Unternehmen schwer, eine konstruktive Feedback-Kultur selbstverständlich werden zu lassen. Gelobt wird zu wenig und kritisches Feedback wird entweder auf unkonstruktive Art und Weise gegeben oder aus Angst vor Konflikten verschwiegen.
Dieser Artikel behandelt drei Fragen:
Was ist der Nutzen konstruktiven Feedbacks?
Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit Feedback gehört und angenommen wird?
Wie kann Feedback konstruktiv gegeben werden?
Im Führungskräfte-Coaching bekommen wir oft die Frage gestellt: "Wie gehe ich am besten mit Low Performern um?". Es gibt auf diese Frage keine pauschale Antwort. Vielmehr lädt sie dazu ein, das Thema differenziert zu betrachten.
In diesem Artikel gehe ich auf folgende Fragen ein: Wie finden Sie die Ursache(n) für den Leistungsabfall oder die Minderleistung heraus?
Wie können Sie ein entsprechendes Mitarbeitergespräch strukturieren und führen?
Was können Sie tun, um eine Leistungssteigerung zu erreichen?
Wenn Sie die wirklichen Ursachen für die Low Performance gefunden haben und die Maßnahmen dazu beitragen, diese zu beseitigen, haben Sie sehr gute Chancen, aus dem Low Performer einen Top Performer zu machen.
Im Zuge des Wandels von Führungsverständnis und Führungsstilen sollen in vielen Unternehmen Führungskräfte auch die Rolle des Coaches ausfüllen.
In diesem Artikel beantworte ich folgende Fragen dazu:
Welche Rahmenbedingungen ermöglichen ein zielgerichtetes und wirkungsvolles Coaching?
Wo gibt es Grenzen für die Führungskraft?
Welche Coachinginstrumente lassen sich in die Führungsarbeit integrieren?
Welche Chancen eröffnen sich daraus?
Der klassische Zielsetzungs- und Strategieprozess fokussiert in der Regel auf Wachstum. Das stellt in einer Welt knapper Ressourcen keine Grundlage für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg dar.
Daher erläutern wir in diesem Artikel ein alternatives Vorgehen für Zielbild- und Strategieentwicklung.
Das Verständnis erfolgreicher Führung hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte verändert. Diesen vermeintlichen Beleg bringen zahlreiche Modelle und umfangreiche Führungsliteratur.
Ich beschäftige mich seit mehr als 20 Jahren mit Leadership, habe selbst jahrelang geführt und unterstützte im Rahmen des Executive Coachings seit 15 Jahren Führungskräfte erfolgreich darin, durch ihre Führung wirksam und mit ihrer Organisation erfolgreich zu sein.
Auf dieser Erfahrung begründet sich die für mich modellunabhängige Essenz wirksamer Führung. Um sie soll es in diesem Artikel gehen.
Das Führungsverständnis verändert sich kontinuierlich; in den letzten 10-20 Jahren noch schneller als vorher. Die Anforderungen an Führungskräfte nehmen kontinuierlich zu, geht es doch darum, in einer VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen über einen langen Zeitraum zu sichern.
In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit wertebasierter Führung. Ich zeige auf, worum es im Kern geht und wie Unternehmen von ihr profitieren.
Wie soll ich die ersten 100 Tage als neue Führungskraft gestalten? Wie soll ich mich verhalten, wenn ich ein Team oder einen Bereich neu übernehme? Was sage ich bei meiner Vorstellung als neuer Chef? Diese und andere Fragen stellen sich viele Führungskräfte, die eine neue Verantwortung innerhalb des eigenen Unternehmens oder sogar in einem anderen Unternehmen übernehmen.
Zarah Speck hat Ihnen eine Checkliste zusammengestellt, die Ihnen dabei hilft, in den ersten 100 Tagen eine Vertrauensbasis aufzubauen und als Mensch und in Ihrer Rolle Akzeptanz zu finden.
Konflikte - egal ob sichtbar oder unsichtbar - kosten Organisationen und unsere Gesellschaft Geld. Um so zentraler wird die Rolle der Konfliktfähigkeit von Einzelpersonen, vor allem von Führungskräften. Konfliktfähigkeit ist eine zentrale Führungskompetenz. Doch wird sie oft fehlinterpretiert und damit auch ihre Schlüsselrolle für eine hohe Führungswirksamkeit unterschätzt. In diesem Artikel geben wir verschiedene Empfehlungen, die es Ihnen ermöglichen, Konflikte zu erkennen, zu analysieren und konstruktiv anzusprechen, um so zu einer gemeinsamen Lösungsfindung einzuladen.
Humanistisches Führen beschreibt das Menschenverständnis, auf dessen Basis auf die Menschen im Unternehmen eingewirkt wird und die entsprechenden Führungsinstrumente gewählt werden. Das humanistische Verständnis vom Menschen geht davon aus, dass in jedem von uns die Fähigkeit angelegt ist, sich zu einer „besseren“ Version von uns selbst zu entwickeln. Was das für Unternehmen bedeutet und wie der Weg hin zu einem humanistischen Führungsansatz sein kann, erklärt Stephanie Wackernagel, Dozentin der Hochschule für Technik, Stuttgart.
Im Rahmen von Transformationsprozessen sind viele Grundsatzentscheidungen zu treffen. Wie schnell es Organisationen gelingt, diese Entscheidungen im Sinne der angestrebten Ziele zu treffen, entscheidet auch über den Erfolg der Transformationen. Doch Führungskräfte stecken oft in dem Dilemma, einerseits möglichst viele Mitglieder ihrer Organisation in die Entscheidungsprozesse einbinden zu wollen, andererseits aber schnell Ergebnisse liefern zu müssen. In diesem Artikel geben wir Handlungsempfehlungen, die dazu beitragen, das Dilemma aufzulösen und zu einer produktiven Entscheidungskultur zu finden.
Einen Mythos, den wir im Rahmen der Begleitung von Organisationsentwicklungsprozessen oft auflösen ist: "Selbstorganisation braucht keine Führung." Das ist falsch. Selbstorganisierte Teams brauchen Führung.
Doch worauf kommt es bei diesem Führung an? Beim Führen selbstorganisierter Teams geht es schwerpunktmäßig um vier zentrale Punkte:
das "Was", das "Warum",
das Vertrauen und
die Fähigkeit, wirkliche Teams zu formen.
Die Beantwortung des "Wie", also das Entwickeln und Beschreiten des Lösungs- und Umsetzungswegs, obliegt den Teams.
In vielen Organisationen stehen zu Jahresbeginn die Mitarbeitergespräche an. Wir gehen in diesem Artikel darauf ein, was zu einer guten Gesprächsvorbereitung gehört, wie Mitarbeitergespräche aufgebaut sein sollten; wir zeigen auf, welche Stolperfallen es gibt und wie Sie diese vermeiden können.
Während manche Unternehmen in der Zeit der Pandemie entlassen oder Mitarbeiter in die Kurzarbeit schicken, stellen andere Unternehmen ein und müssen für sich die Frage beantworten: "Wie integrieren wir neue Kollegen, wenn alle im Homeoffice arbeiten?" Die Antwort auf diese Frage umfasst verschiedene Aspekte: Kennenlernen, Vertrauen schaffen, Kultur und Werte vermitteln, Einarbeiten - alles mit oder trotz einer digitalen Nähe. Wir geben in diesem Artikel Empfehlungen, wie ein guter Start auch in Zeiten von Homeoffice gelingen kann.
Wir sind auf dem Weg in ein neues Zeitalter. Digitalisierung ist das Thema Nummer 1.
Daher wird es auch oft genutzt und bringt Sprachschöpfungen zu Tage, bei denen es sich lohnt, dahinter zu schauen: Digital Natives und Digital Leaders. Was steckt hinter den Begriffen? Und welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um die Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten?
In agilen Organisationen wird Entscheidungsverantwortung an Teams abgegeben, weil durch Einbeziehung mehrerer Perspektiven robustere Lösungen entstehen und Verzögerungen durch das „bottle neck“ Chef verringert werden. Das wirft die Frage auf: Was brauchen Mitarbeiter, damit sie diese erweiterte Verantwortung aktiv annehmen und Entscheidungen in der Gruppe auch produktiv treffen können? Wir stellen in diesem Artikel das Konsent-Verfahren vor und skizzieren den Prozess, den dieser kulturelle Wandel erfordert.
Kompetenzentwicklung erfolgt in vielen Unternehmen noch nicht strategisch genug und wird oft an HR delegiert. Ähnlich wie bei der deutschen Bildungspolitik wird in vielen Unternehmen noch verkannt, dass das eigentliche Asset, was sie haben, das Know-how und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte ist. Da in vielen Unternehmen Entscheidungen immer noch rein zahlenbasiert sind, geht dieses Asset unter. Denn es wird nicht als Vermögen bilanziert, sondern taucht in Form von Kosten in der GuV auf. Ein Grund mehr, Weiterbildung und Kompetenzentwicklung erneut als zentrale Führungsaufgabe hervorzuheben.
Wir befinden uns in einer Transformation. In einem Wandel von der Industrie- zur Digitalgesellschaft. Dieser Wandel geht mit einschneidenden Veränderungen einher. Deshalb beschäftigen wir uns in diesem Artikel mit drei Fragen: Was ist eine Transformation? Was grenzt sie von einer Veränderung ab? Warum ist es wichtig, eine Transformation zu führen und nicht nur zu managen? Wir geben darüber hinaus Handlungsempfehlungen um Transformationsprozesse zum Erfolg zu führen.
"Qualität liefern, Verantwortung abgeben, Mitarbeiter einbinden und sie das machen lassen, wofür sie brennen - bei einem gemeinsamen Ziel, Gestaltungsfreiheit und Vertrauen.", so muss laut Dieter Furch, Geschäftsführer der Stingl GmbH in München, Führung sein. Wie das konkret bei Stingl aussieht, lesen Sie im Interview.
Corona erfordert es mehr als zuvor. Das, was vorher ein Marathon aufeinander folgender Besprechungen war, ist es jetzt auch. Ein Meetingmarathon - nur digital. An sich bergen Telefon- und Videokonferenzen die Chance, schneller auf den Punkt zu kommen. Voraussetzung dafür ist, dass sie richtig geführt werden. Nachstehend einige Tipps dazu.
Krisen fordern drastische Veränderungen in kurzer Zeit. In diesen Veränderungen liegen Chancen. Um diese Chancen zu nutzen, muss eine gesunde Balance zwischen Einsparungen und Investitionen gefunden werden.
Die Coronakrise hat viele Unternehmen über Nacht gezwungen, klassische Arbeitsformen in virtuelle Strukturen und digitale Prozesse zu überführen. Die Tools und Plattformen, die digitales Arbeiten ermöglichen, fanden schnell Akzeptanz.
Jetzt geht es darum, die Führungswirksamkeit, Produktivität und den Teamspirit auch unter virtuellen Rahmenbedingungen zu erhalten. Wie gelingt das?
Wir erläutern im Artikel sechs zentrale Erfolgsfaktoren zur Führung virtueller Teams.
In vielen Unternehmen ist die Fehlerkultur eine Angstkultur. Sie lähmt und führt dazu, dass weder quer gedacht noch Neues ausprobiert wird. Eine destruktive Fehlerkultur hält auch Mitarbeiter und Führungskräfte davon ab, Risiken einzugehen und Verantwortung für Entscheidungen bzw. neue Wege zu übernehmen. In diesem Artikel geben wir Tipps für eine konstruktive Fehlerkultur und verdeutlichen den unternehmerischen Gewinn, der in diesem Kulturwandel steckt.
Für die Leiterin des Bereiches Innovation & Technologies der E.G.O. Elektro-Gerätebau GmbH in Oberderdingen, Dr. Patricie Merkert, umfasst Führung zwei Aspekte: Potenzialentfaltung ermöglichen und visionär denken. Im Gespräch mit Sabine Walter erläutert sie, was sie an Führung reizt und wie es ihr gelingt, das Beste aus den Menschen und ihren Teams rauszuholen.
Jahresauftakt - Zeit der Strategieworkshops und Strategiegespräche. Auch wenn in vielen Unternehmen dieses bereits sehr strukturiert durchgeführt wird, erleben wir es immer wieder, dass ein wesentlicher strategischer Baustein fehlt: die Kompetenzentwicklung. Folgendes Vorgehen hilft dabei, in den Prozess der Kompetenzentwicklung Struktur und Kontinuität zu bringen.
Silke Kirsch, Führungskraft beim internationalen Messebauer Rappenglitz sagt: Egal wen man führt, Kinder, Kunden oder Mitarbeiter, es geht immer um Menschen. Wenn wir diese sehen, wertschätzen und ihnen Raum für Entwicklung geben, wäre das ein großer Sprung hin zu einer besseren Unternehmenskultur und letztlich auch zu einem besseren Miteinander in unserer Gesellschaft.
Als Indikator für unternehmerischen Erfolg gilt Wachstum. Jährlich, idealerweise zweistellig. Doch Wachstum um jeden Preis in einer übersättigten Gesellschaft ist schädlich. Unternehmen und die Gesellschaft spüren bereits erste Folgen: Stressbedingte Krankheiten, innere Kündigung, Burnout. Wir entwickeln in diesem Artikel ein Szenario, das aufzeigt, wie gesundes Wachstum entstehen kann. Und wir sensibilisieren für alternative Kennzahlen und Steuerungsgrößen.
Führungsverantwortung zu übernehmen, wird von vielen Menschen als ein Karriereziel definiert. Sie wollen führen. Sie wollen Verantwortung übernehmen. Doch was heißt es, im Rahmen einer Führungsaufgabe Verantwortung zu übernehmen? Wofür und für wen? Als Executive Coaches, die Führungskräfte bei ihrer persönlichen Entwicklung und der ihrer Teams und Unternehmen begleiten, erläutern wir in diesem Artikel, was wir unter Führungsverantwortung verstehen.
Wir befinden uns am Anfang des 21. Jahrhunderts in einem fundamentalen gesellschaftlichen Wandel. Um diesen so zu gestalten, dass wir als Menschheit überleben, ist ein fundamentaler Paradigmenwechsel erforderlich. Wir brauchen eine Vertrauens- statt Angstkultur genauso, wie echte Begegnungen und tragfähige Beziehungen. Wir brauchen Mut und die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen – für sich, für andere und für die Gesellschaft. In diesem Artikel fokussieren wir auf die Führungskräfte im 21. Jahrhundert und auf drei zentrale Führungskompetenzen, die Teil und Voraussetzung dieses Paradigmenwechsels sind.
Richard Edelman, Chef der gleichnamigen amerikanischen Kommunikationsagentur Edelman, formulierte es am 22. Oktober in seinem Interview mit Chelsea Spieker sehr klar. "Stand up and lead!", forderte er die Führungspersönlichkeiten aus der deutschen Wirtschaft auf. Grund für diese Aufforderung war das Ergebnis des diesjährigen "Trust Barometer", das die Agentur Edelman für das Gütesiegel "Made in Germany" erstellt hat. Es verdeutlicht, dass die Marke "Deutschland" Schaden genommen hat. In diesem Artikel geht es daher um Führungsstärke, was diese zu Beginn des 21. Jahrhunderts bedeutet und wie sie dazu beitragen kann, das Vertrauen in "Made in Germany" wieder herzustellen.
Meetings sind Zeitfresser Nummer 1 in vielen Organisationen. Im Schnitt verlieren Führungskräfte mehr als einen Arbeitstag pro Woche durch unproduktive Meetings. Das lässt sich ändern, wenn Besprechungen ausreichend vorbereitet und wirklich geführt werden. In unserem Seminar "Reden.Klären.Entscheiden" lernen Sie nicht nur, in 10 Minuten Meetings auf den Punkt zu kommen, Sie erhalten darüber hinaus noch einen Überblick über drei verschiedene Führungsphilosophien: Lean, Management by objectives, Agiles Führen.
Die Zahlen des aktuellsten Gallup-Engagement-Index sind so ernüchternd wie immer: Etwa 85% aller Mitarbeiter haben keine oder nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen, was sich in "Dienst nach Vorschrift" oder sogar innerlicher Kündigung niederschlägt.
Eine wesentliche Ursache für diese fehlende emotionale Bindung sind Führungskräfte, die ihrer Rolle nicht gerecht werden.
Agilität ist das neue Modewort in der Führungswelt. Wer nicht agil ist, der hat es offensichtlich noch nicht verstanden. Agilität, so scheint es aktuell, ist -neben der Digitalisierung- das Patentrezept für alle Probleme, die Unternehmen haben. Das führt, so erleben wir es, oft zu grotesken Situationen. Doch Agilität ist eine Haltung, kein Werkzeug. Wenn Unternehmen agil werden wollen, geht es vor allem darum, diese Haltung zu verkörpern und Strukturen zu schaffen, in der diese Haltung wirksam sein kann.
Vertrauen ist die Grundlage eines wohlwollenden Miteinanders, einer guten Zusammenarbeit. Es ist sogar die Basis unserer eigenen erfolgreichen Weiterentwicklung.
Vertrauen wir uns und unseren Stärken treffen wir andere Entscheidungen als wenn uns dieses Selbstvertrauen fehlt.
Kündigungs- und Trennungsprozesse sind für alle Beteiligten eine große Herausforderung. Das führt dazu, dass die Gespräche hinausgezögert oder unzureichend vorbereitet werden.
Mit diesen Tipps gestalten Sie Ihre Trennungsprozesse wertschätzend.
Führungskräfte verbringen zwischen 60-90% ihrer Arbeitszeit in Besprechungen. Sie verlieren mehr als einen Arbeitstag pro Woche durch unproduktive Meetings, belegt eine Studie des Marktforschungsunternehmen Harris. Das liegt oft daran, dass Besprechungen oft unzureichend vorbereitet sind, nicht wirklich geführt und die einfachsten Grundregeln nicht beachtet werden. Nachstehende Tipps helfen Ihnen dabei, die Produktivität Ihrer Besprechungen zu steigern, um so Ihre Arbeitszeit und die Ihrer Kollegen sinnvoll zu nutzen.
Mobiles Arbeiten ist aus unserer Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Doch gibt es Unternehmen, die nach anfänglicher Großzügigkeit im Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort das mobile Arbeiten wieder einschränken. Ein Grund dafür ist die Angst vieler Führungskräfte vor Kontrollverlust.
Wir geben in diesem Artikel Tipps, wie Sie auch auf Distanz so führen, das das ergebnis- und zielorientierte Arbeiten erhalten bleibt.
Führungskräfte verbringen bis zu 60% ihrer Arbeitszeit in Besprechungen. Die Hälfte dieser Zeit ist unproduktiv.
In unserem Seminar "Reden.Klären.Entscheiden." haben die Teilnehmer Besprechungen aus ihrem Alltag durch konkrete Tipps und Techniken produktiver gemacht und so bis zu fünf Wochenstunden gespart.
Mitarbeitergespräche sind ein zentrales Führungsinstrument, da sich durch den regelmäßigen Austausch die Zusammenarbeit verbessert. Unser Logbuch ist ein Arbeitsbuch: Es gibt Ihren Gesprächen Struktur und bietet gleichzeitig Platz, wichtige Informationen zu dokumentieren.
Teil einer gezielten Führungskräfteentwicklung sind maßgeschneiderte Schulungsprogramme. Diese enthalten Trainings zur Persönlichkeitsentwicklung, Kommunikation und Führung.
Das, was wir in diesen Seminaren vermitteln, bleibt hängen und führt dazu, dass sich Ihre Investition in die Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften auszahlt.
Zur Schulungsübersicht:
FührungskräfteentwicklungUnsere Videos der Reihe „Wissen kompakt – Führungsinstrumente“ geben Ihnen ganz konkrete Tipps zu Ihren Führungsaufgaben und unterstützen Sie so dabei, Ihre Führungswirksamkeit zu steigern. (Sprache der Videos: Deutsch)
Wissen kompakt - FührungsinstrumenteUnsere Videos der Reihe „Wissen kompakt – Kommunikation“ helfen Ihnen dabei, überzeugender zu kommunizieren. (Sprache der Videos: Deutsch)
Wissen kompakt - KommunikationUnser Management Coaching für Führungskräfte richtet sich an Vorstände, Geschäftsführer, Führungskräfte der ersten Ebene und Unternehmer.
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