Praxiswissen Change Management Transformation

„Das haben wir schon immer so gemacht!“, ist wohl die häufigste Killerphrase, wenn es darum geht, Bekanntes zu verteidigen und neue Wege, Ideen, Verbesserungen oder Veränderungen zu behindern oder zu stoppen. Ich gebe in diesem Artikel sieben Handlungsoptionen, die dazu beitragen sollen, die Anzahl an Killerphrasen, also die Häufigkeit an Widerstand zu minimieren. Die achte Handlungsempfehlung zeigt Ihnen, wie Sie Killerphrasen rhetorisch entkräften.

„Veränderung soll in unserem Unternehmen das Natürlichste der Welt werden.“ Was das bedeutet, ist vielen Führungskräften oft nicht bewusst. Denn Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit wird nur dann selbstverständlicher Teil einer Unternehmenskultur, wenn auf allen Ebenen Vertrauen herrscht.

Wir teilen in diesem Artikel unsere Erfahrungen und geben Führungskräften ganz konkrete Tipps, auf welche Vertrauensebenen es vor allem ankommt, wenn dieser Kulturwandel gelingen soll.

Kommunikation ist ein Schlüssel in Veränderungsprozessen. Viele Führungskräfte unterschätzen das, kommunizieren nicht überzeugend genug oder aber zu wenig und tragen mit dazu bei, dass das angestrebte Veränderungsziel nicht oder nur mit erheblichem Mehraufwand erreicht wird bzw. Mitarbeitende während des Transformationsprozesses auf der Strecke bleiben.

Deshalb geht es in diesem Artikel um vier Fragen:
Was muss kommuniziert werden?
Wie sieht eine überzeugende Change Story aus?
Welche Kanäle sollten für die Kommunikation genutzt werden?
Wie oft ist zu kommunizieren?

Veränderungen gehören in unserer heutigen Zeit zum Alltag. Das heißt aber nicht, dass sie gelingen. Studien beweisen, dass drei Viertel aller in Unternehmen angestoßenen Veränderungsprozesse scheitern. Gründe dafür sind u.a. fehlende Transparenz und emotionale, bis hin zu Angst getriebenen Diskussionen. Kritisches Denken ist sowohl Haltung als auch Instrument. Es hilft im ersten Schritt dabei, Sachverhalte umfassend zu analysieren, um sie dann im zweiten Schritt überzeugend zu kommunizieren.

Aktuelle Studien zeigen es, nur etwa ein Viertel aller Veränderungsprojekte gelingen. Viele Unternehmensberater verdienen seit Jahren Geld damit die „Change-Fitness“ oder „Change-Readiness“ von Unternehmen festzustellen. Einen positiven Einfluss auf das Gelingen von Veränderungsprojekten hat dies jedoch nicht. Warum? Weil bei vielen Veränderungsprojekten die Führungskräfte, die diese Veränderungen anstoßen weder mit Kopf und Herz dauerhaft in den Prozess involviert sind noch als wirkliche Vorbilder die Veränderungen leben.

Die Wichtigkeit der Teamkultur wird oft unterschätzt. So wird auch die Chance vertan, mit einer vertrauensvollen Teamkultur Veränderungsprozesse nachhaltig zu tragen.

Wenn wir Teams und Organisationen bei ihren Entwicklungsprozessen begleiten, achten wir auf die subtilen Feinheiten im alltäglichen Umgang – verbal und nonverbal. Wir reflektieren gemeinsam mit den Teams unbewusste Vorannahmen, Stereotypen, Wahrnehmungsmuster und erarbeiten den Nutzen der unterschiedlichen Fähigkeiten für die Teamarbeit und das Gesamtunternehmen.