Beratungskompetenz im Mittelstand | region München
Beratungskompetenz im Mittelstand
PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG
TEAMENTWICKLUNG
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
NACHFOLGE FAMILIENUNTERNEHMEN
Kennenlerngespräch VEREINBAREN
SABINE WALTER
Vollblut-Unternehmerin – erfahrene Führungskraft – Executive Coach
authentisch – klar – humorvoll – strukturierend – strategisch
ICH berate Familienunternehmen im Mittelstand.
BERATUNGS-KOMPETENZ
im MITTELSTAND
- Baubranche
- Küchen- und Gebäudetechnik
- Unternehmensberatung
- Handel
- Pharma und Orthopädietechnik
bwp Burggraf + Weber, München
Sabine Walter betreut einen Generationswechsel in unserem Unternehmen seit nunmehr drei Jahren. Sie tut dies mit höchster Kompetenz, klarer Zielsetzung und konsequenter Umsetzung. Ich bin sehr froh, dass ich mich entschieden habe, ihr dieses Mandat zu geben. Ohne ihre Begleitung wären wir sicher nicht so weit, wie wir heute sind. Das Vertrauen, welches ich in sie setze, rechtfertigt sie jederzeit.
Hansjörg Burggraf, geschäftsführender Gesellschafter
Blanc & Fischer Gruppe, Oberderdingen
Kulturelle Transformation, Executive Coaching
Lesen Sie einen Aspekt unserer Beratungsleistung im Artikel „Führungskultur im Wandel“.
POHLIG GmbH, Traunstein
Agile Transformation, Mitarbeiter- u. Führungskräfteentwicklung, Executive Coaching
Mediaprint Gruppe, Mering
Vertrauensvoller Sparringpartner und Executive Coach für die Geschäftsleitung im Rahmen einer Strategischen Neuausrichtung eines Unternehmensbereiches.
Persönlichkeitsentwicklung
Coaching und Beratung von Geschäftsführern, Jungunternehmerinnen und Unternehmern
- Auflösung blockierender Glaubenssätze und Persönlichkeitsmuster
- Weiterentwicklung der Führungskompetenzen
- Ausbau der Überzeugungskraft
- Entwicklung einer klaren und authentischen Kommunikation
- Stärkung der persönlichen Wirkungskraft
Teamentwicklung
Entwicklung von Führungsteams, Gremien, Projekt- und Mitarbeiterteams
- Stärkung eines vertrauensvollen Miteinanders, Konfliktklärung
- Kompetenzentwicklung durch Trainings
- Beratung bei Teamstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten
- Stärkung der Teamwirksamkeit
- Nutzung der „Inner Development Goals“
Organisationsentwicklung
Neuausrichtung von Familienunternehmen im Sinne ihrer Zugehörigkeit
- Begleitung von Generationswechseln
- Begleitung von Veränderungen und Transformation
- Beratung und Begleitung von Reorganisationsprozessen
- Stärkung der Vertrauenskultur
- Weiterentwicklung der Führungskultur
Nachfolgeplanung in Familienunternehmen
KLÄRUNG DER
NACHFOLGEREGELUNG
- Möchten die Jungunternehmer die Nachfolge antreten?
- Traut die Elterngeneration den Kindern die Nachfolge zu?
- Wann soll der Prozess beginnen?
- Wann muss er spätestens abgeschlossen sein?
ENTWICKLUNG EINES
ÜBERGABEPLANES
- Wie kann die Übergabe in den genannten Rahmenbedingungen gestaltet werden?
- Welche Meilensteine definieren den Prozess?
- Wie finden sich die Interessen aller Beteiligten in dem Prozess wieder?
BEGLEITUNG DES
ÜBERGABEPROZESSES
- Wie wird eine vertrauensvolle Übergabe gewährleistet?
- Was muss sich im Unternehmen verändern, damit es zur neuen Generation passt?
- Was braucht es, damit die Jungunternehmer und -unternehmerinnen in ihrer neuen Rolle ankommen?
KONFLIKTKLÄRUNG &
KOMMUNIKATION
- Welche Ängste kommen zu Tage und bedürfen der Lösung?
- Welche Konflikte entstehen und wie lassen sie sich klären?
- Welche Kommunikation braucht es entlang des Prozesses?
Sabine Walter
Als Unternehmerin für Unternehmer
Ein Familienunternehmen von der Elterngeneration auf die nachfolgende Generation zu übertragen, bringt viele Herausforderungen mit sich – für die Eltern, für die Kinder, für gewachsene Rollen und Beziehungen im Familiensystem, für das Unternehmen, dessen Belegschaft und die Geschäftspartner.
Als Unternehmensberaterin habe ich mich auf die Begleitung mittelständischer Familienunternehmen in genau solchen Prozessen spezialisiert.
Erstberatung vereinbarenHäufig gestellte Fragen von Familienunternehmern
1 | Klärung der Nachfolgeregelung
Wie stellen wir sicher, dass wir die richtige Entscheidung treffen, indem wir das Unternehmen an die Kinder übergeben?
Um diese Frage unabhängig von Kindern und Eltern beantworten zu können, führe ich zu allererst mit dem Unternehmer und den Jungunternehmern bilaterale Gespräche.
Einzelgespräch mit Jungunternehmer
- Möchte ich das Familienunternehmen wirklich weiterführen?
- Welche Kompetenzen bringe ich dafür mit?
- Was würde ich tun, wenn es kein Familienunternehmen gäbe?
Einzelgespräch mit Elterngeneration
- Traue ich meinem Kind / meinen Kindern zu, das Unternehmen zu führen?
- Bin ich bereit, loszulassen?
- Was sind Alternativen, sollten sich meine Kinder gegen die Übernahme des Familienunternehmens entscheiden?
Nach diesen Einzelgesprächen führen wir ein gemeinsames Gespräch, um eine klare Entscheidung zu formulieren, ob Sie als Eltern und Kinder diesen gemeinsamen Weg der Unternehmensübergabe gehen möchten und was es braucht, damit Sie diesen Weg im Vertrauen gehen können.
Wann sollten wir die Nachfolgeplanung beginnen?
Diese Frage lässt sich nicht pauschal beantworten. Wenn die Jungunternehmer noch nicht im Unternehmen mitarbeiten, ist meine Empfehlung, mindestens 5 Jahre einzuplanen, bevor die Elterngeneration final aus dem Unternehmen ausscheiden.
Welche Kompetenzen brauche ich, um unser Familienunternehmen weiterzuführen?
Um ein Unternehmen zu führen, braucht es ein breites Kompetenzspektrum.
In der Begleitung von Unternehmerfamilien in Nachfolgeprozessen erlebe ich, dass ein großer Fokus auf das Erlernen von Fachkompetenzen gesetzt wird.
Meine Erfahrung ist, dass in unserer aktuellen Zeit, Persönlichkeit, Führungskompetenzen, die Fähigkeit überzeugend zu kommunizieren und unterschiedliche Meinungen zu moderieren sowie Digital- und IT-Kompetenzen in den meisten Branchen eine größere Rolle als das Fach-Know-how spielen.
Wie stellen wir sicher, dass das Know-how der Elterngeneration nicht beim Ausscheiden verloren geht?
Diesen Know-how-Transfer sicherzustellen, ist ein Element eines Übergabeplanes und des mehrjährigen Übergabeprozesses.
Dabei betrachten wir auch, welcher Teil dieses Know-hows schon an anderen Stellen im Unternehmen vorhanden ist oder welches Know-how ggf. auch zukünftig eine untergeordnete Rolle spielen wird, da sich unternehmerische Rahmenbedingungen, Technologie, Strukturen und Prozesse verändern.
Simone Burggraf, Geschäftsführerin von Bwp Burggraf + Weber
Kundenstimme: Ein „How-to“ für den Generationswechsel
- Definiert einen klaren Übergabeprozess und nutzt dabei die Expertise eines erfahrenen Coaches.
- Plant euch ausreichend Zeit ein. Habt Geduld mit euch und dem Prozess.
- Kommuniziert offen und klar: Welche Erwartungen habe alle aneinander? Welche Sorgen und Ängste sind im Raum?
- Habt keine Angst davor, dass sich privat und beruflich vermischt, aber seid euch dessen bewusst.
- Freut euch darauf, was ihr an euch neu entdeckt. Wenn man so eng zusammenarbeitet, lernt man sich neu kennen.
- Habt den Mut, Fehler zu machen und akzeptiert, dass Fehler passieren.
2 | Entwicklung eines Übergabeplanes
Wie lange dauert ein solcher Übergabeprozess?
Auf diese Frage gibt es keine allgemeingültig Antwort. Bei Unternehmen, die ich begleite, dauert der Prozess meistens 5 Jahre.
In welcher Rolle steigt mein Sohn / meine Tochter am besten in das Unternehmen ein?
Diese Frage wird zu Beginn des Prozesses umfangreich, teilweise auch kontrovers, diskutiert. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, sollten zwei Fragen beantwortet werden:
- Was braucht es, damit die Jungunternehmer von der Belegschaft in ihrer zukünftigen Rolle als Geschäftsführer akzeptiert werden?
- In welcher Rolle oder welchem Rahmen können die Jungunternehmerinnen zeigen, dass Sie unternehmerische Kompetenz, strategische Weitsicht und Führungsexpertise haben?
Wie schaffe ich es, dass ich als neuer Chef / neue Chefin von der Belegschaft akzeptiert werde?
Akzeptanz entsteht dann, wenn die Belegschaft vertraut. Vertrauen basiert auf zwei Faktoren: Kompetenz und Charakter. Da in vielen Fällen Kompetenzen erst noch aufgebaut werden müssen, liegt der Fokus am Anfang verstärkt auf dem Charakter.
- Wie authentisch ist Ihr Auftreten?
- Wie ehrlich und integer sind Sie?
- Wie aufmerksam hören Sie zu?
- Welche Fragen stellen Sie?
- Wie überzeugend vermitteln Sie Ihre Ideen und Gedanken?
Aspekte davon können Sie (weiter-)entwickeln, bevor Sie ins Familienunternehmen einsteigen.
Wie wird sich meine Rolle als „Altgeschäftsführer“ verändern?
Ihre Rolle wird sich im Laufe der Übergabe vom Entscheider zum Mentor entwickeln. Bei diesem Rollenwechsel helfen drei Verhaltensweisen:
- Zielgerichtete, offene Fragen stellen
- Aufmerksames Zuhören
- Konstruktiv und regelmäßig Feedback geben
3 | Begleitung des Übergabeprozesses
Der Prozess des Loslassens, Aufnehmens und neu Gestaltens konfrontiert alle Beteiligten mit sich selbst, ihren Werten, Sorgen und Ängsten. Umso wichtiger ist es, dass Sie diesen Prozess von einem erfahrenen Berater begleiten lassen.
Wann ist ein guter Zeitpunkt, dass Unternehmen so zu verändern, dass es zu mir als Jungunternehmerin passt?
Nicht selten hat die nachfolgende Unternehmergeneration andere Vorstellungen von der Führung des Unternehmens als es die Elterngeneration hatte. Daher ist der Prozess des Generationswechsels auch oft mit einer strategischen und organisatorischen Neuausrichtung des Unternehmens verbunden.
Hinzu kommt, dass eine andere Persönlichkeit die Führung des Unternehmens übernehmen wird und daher auch nach anderen Strukturen verlangt.
Fragestellungen, bei denen ich Sie beispielsweise berate sind:
- Wie zeitgemäß ist die Führungskultur? Was müsste verändert werden, um eine moderne Führung zu ermöglichen?
- Welche Werte prägen die Unternehmenskultur? Inwieweit passt sie zur Generation der Jungunternehmer?
- Wie zeitgemäß ist die Organisation des Familienunternehmens? Welche Systeme, Strukturen, Abläufe gilt es zu verändern, um die Organisation zukunftsfähig auszurichten?
Wie schaffe ich es, dass meine Impulse von der Elterngeneration gehört werden?
Ob Ideen und Vorschläge gehört und im zweiten Schritt unterstützt oder umgesetzt werden, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Folgende Leitfragen helfen dabei, Ihre Ideen in überzeugende Worte zu fassen:
- Auf welches unternehmerische Ziel zahlt diese Idee ein?
- Warum ist es wichtig, diese Idee umzusetzen?
- Was passiert, wenn die Idee nicht umgesetzt wird?
- Warum ist es wichtig, sich dem Thema zum jetzigen Zeitpunkt zu nähern?
- Welche grundsätzlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten Ihrer Idee gibt es und warum haben Sie sich für den Weg entschieden, den Sie vorschlagen?
Wie kann ich meine Kinder am besten unterstützen, in die neue Rolle hineinzuwachsen?
Die aus meiner Sicht drei wichtigsten Dinge, die Sie Ihren Kindern geben können, wenn Sie dabei sind, das Familienunternehmen zu übernehmen, sind: Liebe, Vertrauen und die Freiheit, sie selbst zu sein.
Konkret können Sie u.a. folgendes tun:
- Erläutern, wie Sie Entscheidungen vorbereiten
- Ihre Kinder bei Kunden und Geschäftspartnern einführen
- Im Unternehmen mit einer Stimme sprechen
- Bestehende Konflikte innerhalb des Unternehmens lösen, bevor Ihre Kinder im Unternehmen anfangen
- Die Entwicklung Ihrer Kinder auch durch einen externen Coach oder Mentor begleiten zu lassen
Wie viel sollten wir die Mitarbeiter in die Weiterentwicklung des Unternehmens einbinden?
Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist eine einschneidende Veränderung für alle, auch für die Mitarbeiter. Um so wichtiger ist es, die Kraft, die in einer solchen Veränderung liegt, für die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu nutzen.
Mitarbeiter haben dazu Ideen. Eine Möglichkeit, diesen Ideen Raum zu geben, ist die Durchführung eines Zukunftsworkshops.
4 | Konfliktklärung und Kommunikation
Wie kommen wir ohne Schaden durch den Prozess?
Es kommt durchaus vor, dass beide Seiten mitten im Prozess alles hinschmeißen wollen.
Grund dafür sind verschiedene Ängste, zu wenig Raum für Kommunikation abseits des Tagesgeschäftes und eine Vermischung verschiedener Rollen (Eltern-Kind mit Unternehmerrollen), die bestehende Konflikte und Persönlichkeitsmuster ans Tageslicht bringen.
Der Übergabeprozess eines Familienunternehmens ist dann erfolgreich, wenn sowohl die junge Unternehmergeneration als auch die Elterngeneration bereit sind, sich weiterzuentwickeln. Wichtig ist, dass entstehende Konflikte und Ängste erkannt und im Vertrauen auf eine Lösung rechtzeitig angesprochen werden.
Ich sehe es als Teil meiner Rolle an, Ihnen Reflektionsräume zu schaffen, gemeinsame Kommunikationsräume zu eröffnen oder auch im Rahmen eines regelmäßig stattfindenden Persönlichen Coachings Ihre Weiterentwicklung zu begleiten.
Wie gelingt es uns, Familie und Beruf zu trennen?
Die Trennung der familiären Beziehungen und Rollen von dem beruflichen Miteinander ist einer der herausforderndsten Aspekte in dem Nachfolgeprozess. Sie betrifft zwei Räume: das berufliche Miteinander und das private Miteinander.
Ich betrachte an dieser Stelle nur den Beruf. Da ist entscheidend, dass vor allem in Konfliktsituationen Transparenz herrscht, aus welcher Rolle gesprochen wird, welche der Beziehungsebenen evtl. Teil des Konfliktes ist.
Je mehr es der Eltern- und der Kindgeneration gelingt, persönliche Triggerpunkte und blockierende Glaubenssätze und einschränkende Persönlichkeitsmuster zu lösen, desto geringer wird das Risiko, dass sich die verschiedenen Ebenen und Rollen überlagern.
Wie gelingt es, unterschiedliche Meinungen auszuhalten und gemeinsame Entscheidungen zu treffen?
Die Chance eines geordneten Übergabeprozesses in Familienunternehmen liegt auch darin, das Unternehmen weiterzuentwickeln und zu dem Unternehmen zu machen, mit dem sich die Jungunternehmergeneration identifiziert.
Die Herausforderung dieses Gestaltungsprozesses liegt darin, unterschiedliche Erfahrungen als Bereicherung zu empfinden, verschiedene Meinungen auszusprechen und wertfrei anzuhören, um dann eine Entscheidung zu treffen, die dem Unternehmen dient.
Ganz praktisch gesprochen, ist dieser Gestaltungsprozess voll von Konflikten. Diese gilt es zu erkennen, zu adressieren und zu lösen. Auch das verstehe ich als Teil meiner Prozessbegleitung.
Wie gehen wir damit um, wenn wir mitten im Übergabeprozess feststellen, dass eine familieninterne Nachfolge doch nicht in Frage kommt?
Sollte es die Situation erfordern, den familieninternen Nachfolgeprozess doch zu beenden, begrenzen Sie den Schaden für alle Beteiligten, wenn auch dieser Trennungsprozess strukturiert und von einem erfahrenen Berater begleitet wird.
- Warum wollen Sie den Prozess beenden?
- Wie kann eine geordnete Übergabe an einen anderen Nachfolger aussehen?
- Wie sieht die Kommunikation rund um diesen Nachfolgerwechsel aus?
- Was braucht es, um persönlichen oder familiären Schaden abzuwenden?
Es gibt viele Fragen, die zu klären sind. Um so wichtiger ist es, dass dafür ausreichend Zeit besteht und dass Zweifel an der familieninternen Nachfolge frühzeitig adressiert werden. Je eher diese ausgeräumt oder aber nötige Entscheidungen getroffen werden können, desto besser.
Neu im Führungskräfte-Blog
Gallup 2024 – Mitarbeiterbindung so niedrig wie nie.
9% der Arbeitnehmenden waren, laut Gallup, 2024 noch emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden. Der dadurch entstanden volkswirtschaftliche Schaden übersteigt 100 Milliarden Euro. Ein zentraler Grund ist das mangelnde Vertrauen in die Führung und die Führungskräfte. Ein Grund für mich, mich mit dem Thema auseinanderzusetzen und die Einladung zu einem Perspektivwechsel auszusprechen.
Nachhaltigkeitsmanagement: Praxistipps
In einer Welt, die sich in immer kürzeren Zyklen verändert, stehen Führungskräfte und Organisationen vor zentralen Herausforderungen. Strategien, Strukturen, Prozesse, Entscheidungen und Kompetenzen gilt es permanent zu hinterfragen und auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Veränderung als steter Fluss aus Abschied und Neubeginn. Um diesen Fluss nicht als Bedrohung zu empfinden sondern als Gestaltungsraum, ist Trennungskompetenz elementar.
Trennungskompetenz – Element wirksamer Führung in einem dynamischen Umfeld
In einer Welt, die sich in immer kürzeren Zyklen verändert, stehen Führungskräfte und Organisationen vor zentralen Herausforderungen. Strategien, Strukturen, Prozesse, Entscheidungen und Kompetenzen gilt es permanent zu hinterfragen und auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Veränderung als steter Fluss aus Abschied und Neubeginn. Um diesen Fluss nicht als Bedrohung zu empfinden sondern als Gestaltungsraum, ist Trennungskompetenz elementar.
Mit Zielkonflikten souverän umgehen
Führungskräfte sind oft gefordert, unterschiedliche Ziele zu jonglieren, die nicht immer miteinander im Einklang sind. Wie lassen sich Zielkonflikte erkennen und welche Möglichkeiten gibt es, das daraus resultierende Spannungsfeld zu verringern? Was können Geschäftsführer tun, um Zielkonflikte zu vermeiden?
Konfliktfähigkeit – zentrale Kompetenz von Führungskräften
Konflikte sind Teil des Lebens und unvermeidbar, wenn Weiterentwicklung geschehen soll. Unterschiedliche Meinungen, Erwartungen und Interessen treffen in Teams und Organisationen zwangsläufig aufeinander und kreieren ein Spannungsfeld. Um diesen Spannungsfeld dauerhaft und konstruktiv zu lösen, ist Konfliktfähigkeit von Nöten. Daher ist Konfliktfähigkeit eine zentrale Führungskompetenz. Sie kann im Rahmen eines persönlichen Coachings durch das Auflösen blockierender Glaubenssätze entwickelt werden.
Geschäftsführerwissen: Sicher entscheiden in unsicheren Zeiten
In unserem Leben sind Unsicherheit und Komplexität allgegenwärtig. Immer öfter gilt es, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Entscheidungs- und damit Handlungsfähigkeit situativ herzustellen, wird immer mehr zur Kernkompetenz.
In diesem Artikel erhalten Geschäftsführer Impulse für mehr Selbstvertrauen und Klarheit in Entscheidungsprozessen.
Unternehmer im Gespräch
Unternehmergespräch mit Simone Burggraf
Simone Burggraf, Bauingenieurin und Architektin, hat sich entschlossen, in das Familienunternehmen einzusteigen und das Lebenswerk ihres Vaters fortzuführen. Worauf es bei einem Generationswechsel ankommt, fasst Simone Burggraf in 6 konkreten Tipps zusammen.
Hansjörg Burggraf und Alexander Weber im Unternehmergespräch
Hansjörg Burggraf und Alexander Weber sind geschäftsführende Gesellschafter der bwp Weber + Burggraf, Beratende Ingenieure GmbH mit dem Sitz in München. Sabine Walter hat beide zum Unternehmergespräch getroffen.
Unternehmergespräch mit Svenja Schmitt
„Lernen, ohne es mitzubekommen“ ist der Traum von Svenja Schmitt, ausgebildete Game Designerin. Die 36-jährige spielt leidenschaftlich seit ihrer Kindheit, sowohl digital als auch analog und hat sich auf diese Weise unter anderem Fremdsprachen beigebracht. Da lag es nahe, die Leidenschaft zum Beruf zu machen. Sabine Walter hat mit der Unternehmerin gesprochen.