Organisationsentwicklung Gleichwertigkeit von Menschen - Orchestermusiker - managementberatung | coaching
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Führung

Erfolgreich führen: Wie Sie die Potenziale Ihres Teams für den unternehmerischen Erfolg nutzen.

Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Um in Teams die Stärken der Einzelnen zu einem wirkungsvollen Ganzen zusammenzuführen, ist es wichtig, dass jedes Teammitglied seine individuellen Stärken kennt, diese schätzt und eine Idee davon hat, welche komplementären Stärken der anderen seine individuelle Wirksamkeit erhöhen. Nur wenn dieses Verständnis da ist, wird es dem Team und damit auch Ihnen als Führungskraft gelingen, das ganze Potenzial Ihres Teams im Sinne des unternehmerischen Erfolges wirksam zu nutzen.

In diesem Artikel beantworte ich drei Fragen:

  • Was braucht es, damit Menschen aus sich selbst heraus wirksam sind?
  • Wie kann die individuelle Wirksamkeit gesteigert werden?
  • Wie können Sie als Führungskraft diesen Prozess erfolgreich beeinflussen?

Was braucht es, damit Menschen aus sich selbst heraus wirksam sind?

Wir Menschen sind schöpferische Wesen. Wir sind aus uns selbst heraus am wirksamsten, wenn unser Warum unser Tun und Handeln leitet.

Stellen wir uns folgendes Beispiel vor:

Beispiel Potenzialentwicklung von Teams

Das Team

Unser Team hat sieben Mitglieder, eine davon hat eine Führungsrolle inne.

Die Teammitglieder erledigen ihre Aufgaben gut. Das Teamklima ist okay, die Kommunikation eher aufgabenbezogen. Teammeetings folgen einem Standard, bringen aber wenig neue Impulse. Die Kommunikation mit den Kunden wird schwieriger, da viele Produkte längere Lieferzeiten haben, als bisher. Das belastet die Stimmung und auch die Gesundheit von Einzelnen. Die Fehlzeiten nehmen zu, immer wieder müssen Kollegen einander vertreten.

Die Situation

Die Führungskraft möchte an dieser Situation etwas ändern. Sie möchte die Selbstwirksamkeit des Teams erhöhen und so dazu beitragen, dass sich Motivation und Teamklima wieder verbessern.

Sie bringt die Fragestellung in ihr Coaching ein.

Im ersten Schritt geht es darum, die Potenziale des Teams zu erkennen und so die Grundlage für die persönliche und dann die gesamthafte Wirksamkeit zu schaffen.

Das erste Coaching

Das erste Coaching auf drei Leitfragen. Alle dienen dazu, die intrinsische Motivation der einzelnen Teammitglieder zu ermitteln. Deshalb stellt der Coach der Führungskraft folgende Fragen:

  • Was ist das Warum Ihres Teams? Wodurch machen Sie im Unternehmen einen Unterschied?
  • Was ist das Warum von jedem einzelnen Teammitglied? Was macht ihnen Spaß?
  • Welche Strukturen müssten Sie wie verändern, damit jeder sein Warum in die tägliche Arbeit einbringen kann?

Die Führungskraft antwortet:

Was ist das Warum meines Teams?

Wir möchten, dass unsere Kunden unsere Fans sind und lange bei uns bleiben. Wir möchten vertrauensvolle Beziehungen mit ihnen pflegen.

Was ist das Warum meiner Teammitglieder?

Das kann ich Ihnen gar nicht so genau sagen. Darüber haben wir noch nie gesprochen. Aber wenn ich jetzt darüber nachdenke …

  • Katja, beispielsweise, ist für die gute Stimmung am Morgen „zuständig“. Wenn sie nicht da ist, starten wir anders in den Tag.
  • Mark ist sehr strukturiert. Er stellt gute Fragen und macht dadurch auf Dinge aufmerksam, die wir grundsätzlich weiterentwickeln sollten. Aber Mark ist nicht so stark darin, seine Ideen umzusetzen. Er wirft die Bälle nur in die Luft.
  • Denize fängt sie dann auf und sorgt dafür, dass wir Marks Ideen umsetzen.
  • Jochen arbeitet sehr zuverlässig und es fällt ihm leicht, E-Mails zu formulieren. Er kommt auch mit den schwierigsten Kunden klar.
  • Marcell hat einen guten Draht zum Einkauf und weiß, welche Alternativprodukte empfohlen werden können, wenn bestellte Produkte nicht lieferbar sind.
  • Nicole ist eher der Zahlenmensch. Sie kümmert sich um die Reports.

Der Coach bittet die Führungskraft in Vorbereitung der nächsten Coachingsession, jedes Mitglied nach seinem Warum zu fragen.

Das zweite Coaching

Die Führungskraft bringt die Antworten zum nächsten Coaching mit.

Was ist das persönliche Warum der einzelnen Teammitglieder?

  • Katja möchte Menschen für sich gewinnen.
  • Mark liebt es, Impulse zu geben. Er möchte gestalten.
  • Denize möchte auch gestalten. Jedoch geht es ihr eher darum, dass Dinge praktikabel sind und Lösungen Bestand haben.
  • Jochen möchte Menschen über Sprache erreichen. Er liebt Menschen und ist gern mit Ihnen im Austausch.
  • Marcell liebt es, zu netzwerken und Kontakte zu knüpfen.
  • Nicole begeistert sich für Zahlen. Ihr Herz schlägt für Transparenz und Klarheit.

„Und was ist Ihr Warum?“, fragt der Coach die Führungskraft?

Darüber habe ich mir natürlich auch Gedanken gemacht. Mein Warum ist es, Prozesse zu optimieren. Ich brenne für durchdachte und produktive Prozesse.

Nachdem wir nun wissen, was jeden ausmacht, lassen Sie uns schauen, wie wir im Zusammenspiel dieses Potenzial nutzen.

Wie kann die individuelle Wirksamkeit gesteigert werden?

Die Leitfrage für den zweiten Teil dieser Coachingsession ist:

Wie müssten Sie im Team miteinander interagieren, um mit mehr Leichtigkeit das „Team-Warum“ zu erreichen und jeden mit seinem eigenen Warum maximal zu integrieren?

Dazu entwickelt die Führungskraft folgende Ideen:

Mögliche Interaktionen der einzelnen Teammitglieder

  • Mark und Denize wären ein gutes Team. Mark liefert die Impuls und Denize durchdenkt diese so lange, bis eine tragfähige Lösung steht. Ggf. könnte Nicole unterstützen, wenn wir konkrete Zahlen brauchen oder einen Business Case rechnen müssen, um Budget für die Lösung zu bekommen.
  • Wenn wir zur Umsetzung der Lösung dann andere Abteilungen brauchen, könnte Marcell den ersten Kontakt herstellen. Er kennt viele in unserer Firma. Wenn es dann darum geht, ein Projekt aufzusetzen, zu erklären, worum es genau geht und wie jeder unterstützen kann, kommt Jochen ins Spiel. Er wäre auch unser „Joker“, wenn es mal schwierig wird oder Konflikte entstehen.

„Und Katja?“, fragt der Coach?

  • Katja. So richtig weiß ich gar nicht, wie ich sie einsetzen kann. Fachlich hat sie zwar auch ihre Stärken, aber ihr Herz schlägt für die Menschen.

„In welchen Situationen brauchen Sie von Anfang an eine sehr gute Beziehungsebene zu anderen?“

„In jeder Kundensituation“, antwortet die Führungskraft. „Ach, denken Sie, Katja sollte mehr Kundenkontakt haben? … Das ist eine gute Idee. Das habe ich bisher gar nicht so gesehen.“

Der Coach bittet die Führungskraft in Vorbereitung der nächsten Coachingsession, mit jedem Teammitglied über diese neuen Rollen zu sprechen.

Wie können Sie als Führungskraft diesen Prozess erfolgreich beeinflussen?

Die Führungskraft hat mit jedem Teammitglied gesprochen. Mark, Denize und Jochen sind einverstanden. Marcell war nicht ganz so begeistert, sein Aufgabenfeld erscheint ihm zu klein. Und auch Nicole hat etwas verhalten reagiert. Auch sie möchte mehr bewegen. Katja war begeistert, traut sich aber noch nicht zu, mit Kunden höherer Hierarchien allein zu sprechen.

Das dritte Coaching

Coach und Führungskraft nutzen daher das dritte Coaching dafür, die Teamrollen weiterzuentwickeln. Dazu stellt der Coach folgende Fragen:

  • Was braucht es, damit Sie als Team noch mehr von Marcells Networking-Fähigkeit profitieren?
  • In welchen Situationen braucht es noch mehr Transparenz?
  • Was braucht es, damit Katja mehr Sicherheit im Kundenkontakt gewinnt?

Die Führungskraft antwortet:

Weiterentwicklung der Teamrollen

  • Wenn ich es mir recht überlege, könnten Marcell und Katja Kundentermine gemeinsam übernehmen. Marcell kann mit allen Menschen Kontakt knüpfen – unabhängig der Hierarchiestufe. Katja bringt dann die Tiefe ist Gespräch. Sie hat aufrichtiges Interesse an anderen Menschen und stellt gute Fragen. Und wenn Marcell das Eis gebrochen hat, ist es für sie leichter.
  • Marcell könnte für uns aber auch Veranstaltungen, Kongresse oder Messen besuchen. Da wäre er genau in seinem Element.
  • Jochen könnte Katja auch unterstützen – sowohl im Kundenkontakt als auch bei der schriftlichen Kommunikation oder bei der Vorbereitung wichtiger Gespräche.

„Bleibt uns noch Frage zwei?“, sagt der Coach.

„Die Transparenz“, antwortet die Führungskraft. „Tja, so richtig brauchen wir diese Kompetenz bei uns gar nicht. Unsere Zahlen bekommen wir aus dem Controlling. Vielleicht sollte ich Nicole fragen, ob sie intern wechseln möchte?“

Der Coach nickt. „Ja, fragen Sie sie. Bevor sich Nicole außerhalb des Unternehmens eine neue Stelle sucht, ist es doch zielführender, wenn das Unternehmen sie als Mitarbeiterin halten kann. „

Im Nachgang des Coachings spricht die Führungskraft mit jedem Teammitglied und organisiert Rollen und Prozesse der Abteilung neu.

Was ist der unternehmerische Nutzen dieser Potenzialentwicklung?

Für die Mitarbeiter

  • Jedes Teammitglied lebt sein Warum und ist dadurch intrinsich motiviert.
  • Jedes Teammitglied macht das, was ihm Spaß macht, dadurch verbessert sich die Qualität.
  • Die Selbstwirksamkeit von jedem Teammitglied steigt.
  • Alle entwickeln sich weiter.
  • Alle sind zufriedener.

Für das Team

  • Das Teamklima verbessert sich.
  • Die Kommunikation nimmt zu, da viele im Tandem arbeiten.
  • Die Fehlzeiten reduzieren sich.
  • Das Standing des Teams im Unternehmen wird positiv beeinflusst.
  • Der unternehmerische Beitrag des Teams steigt.

Für das Unternehmen

  • Der Wissenstransfer erfolgt im Team. Es ist keine Schulung nötig.
  • Alle Mitarbeiter sind stärker an das Unternehmen gebunden, da sie ihr Warum leben können.
  • Die Krankheitskosten sinken.
  • Die Chance, Kunden zu Fans zu entwickeln und sie langfristig zu binden, steigt.
  • Die Chance auf Mehrumsatz und ein Ergebnisplus nimmt zu.

Potenzialentwicklung von Mitarbeitern und Teams zahlt sich aus. Wichtig ist, dass Sie das Warum Ihrer Mitarbeiter verstehen, bevor sie den Entwicklungsprozess beginnen.

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