Management Summary
In vielen Führungsteams bleibt Potenzial auf der Strecke. Potenzial, dass sich erst erschließt, wenn es Ihnen als Geschäftsführer gelingt, die Stärken der Einzelnen zu einem wirkungsvollen Ganzen zusammenzuführen. Folgendes Vorgehen empfehle ich:
- Das Warum des Teams klären
- Das Warum der Teammitglieder und das eigene Warum verstehen
- Kooperationsräume eröffnen, um Stärken gezielt zu kombinieren
- Die Teamrollen auf das individuelle Warum zuschneiden
- Das bilaterale Vertrauen stärken
Gelingt es Ihnen, das Potenzial Ihres Führungsteams zu entfalten, haben alle was davon:
- Das Unternehmen,
- Die Mitglieder des Führungsteams,
- Sie als Geschäftsführer.
Was braucht es, damit jeder aus sich selbst heraus wirksam ist?
Wir Menschen sind schöpferische Wesen. Wir sind aus uns selbst heraus am wirksamsten, wenn wir unser Warum leben können.
Stellen wir uns folgendes Beispiel vor:
Fallbeispiel: Potenzialentwicklung eines Führungsteams
Das Team
Unser Team hat sieben Mitglieder, eine davon hat eine Führungsrolle inne.
Die Teammitglieder sind engagiert und erledigen ihre Aufgaben sehr gut. Das Teamklima ist okay, die Kommunikation eher aufgabenbezogen. Teammeetings finden statt, bringen aber dem Einzelnen wenig neue Impulse. Die Kommunikation mit den internen Stakeholdern wird schwieriger, da die Anforderungen an das Team in den letzten Jahren enorm gestiegen ist. Das belastet die Stimmung und auch die Gesundheit von Einzelnen. Die unerledigten Aufgaben nehmen zu, die Fehlzeiten der Mitarbeiter im Gesamtbereich steigen, der Spaß an der Tätigkeit nimmt ab. Mitarbeiter und Führungskräfte sind überlastet.
Die Situation
Die Führungskraft möchte diese Situation verbessern. Sie möchte die Wirksamkeit des Teams erhöhen und so dazu beitragen, dass sich Motivation und Teamklima wieder verbessern.
Sie bringt die Fragestellung in ihr Coaching ein.
Im ersten Schritt geht es darum, das Warum des Teams zu erkennen und so die Grundlage für die persönliche und dann die gesamthafte Wirksamkeit zu schaffen.
Das erste Coaching
Das erste Coaching basiert auf drei Leitfragen. Alle dienen dazu, die intrinsische Motivation der einzelnen Teammitglieder zu ermitteln. Deshalb stellt der Coach der Führungskraft folgende Fragen:
- Was ist das Warum Ihres Teams? Wodurch machen Sie im Unternehmen einen Unterschied?
- Was ist das Warum von jedem einzelnen Teammitglied? Was macht ihnen Spaß?
- Wie gelingt es, dass jeder sein Warum in die tägliche Arbeit einbringen kann?
Die Führungskraft antwortet:
Was ist das Warum meines Teams?
Wir möchten Personalarbeit in unserem Unternehmen auf den neuesten Stand bringen und so unserem Unternehmen ermöglichen, die Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und zu halten, die wir für unser unternehmerisches Warum brauchen.
Was ist das Warum meiner Teammitglieder?
Das kann ich nicht genau sagen. Darüber haben wir noch nie gesprochen. Aber wenn ich jetzt darüber nachdenke …
- Katja, beispielsweise, kümmert sich mit Herzblut um die Weiterentwicklung von Teams. Sie liebt es, Workshops und Trainings zu moderieren. Außerdem hält sie das Team zusammen. Sie hat eine informelle Mutterrolle inne.
- Mark ist ein Analytiker. Er ist sehr strukturiert. Seine Welt sind die Zahlen. Er geht Dingen auf den Grund. Jedoch hält er sich noch damit zurück, aus seinen Analysen Ideen abzuleiten und aktiv in das Team einzubringen. Er arbeitet eher für sich.
- Denize ist das Gegenteil von ihm. Sie hat viele Ideen und äußert diese auch. Allerdings eckt sie mit ihrer direkten Art bei anderen Teammitgliedern an.
- Jochen ist ein absoluter Teamplayer. Er hat eine schnelle Auffassungsgabe und stellt die richtigen Fragen. Er hat zu jedem im Team eine gute Beziehung und wird als Ansprechpartner geschätzt. Er ist noch nicht so lange bei uns, hat sich jedoch schnell integriert.
- Marcell ist noch recht jung und unerfahren. Für ihn war diese neue Rolle in unserem Team ein großer Entwicklungsschritt. Jedoch traut er sich nicht zuzugeben, dass ihm bei einigen Fragestellungen die Erfahrung fehlt. Er kompensiert diese Unwissenheit mit Härte und fehlender Authentizität. Damit eckt er bei erfahrenen Kollegen an.
- Nicole kümmert sich um unsere Projekte, aber mein Bauchgefühl sagt mir, dass sie sich mit der Aufgabe nicht so richtig wohlfühlt. Sie sucht ihren Platz in unserem Team.
Der Coach bittet die Führungskraft in Vorbereitung der nächsten Coachingsession, jedes Mitglied nach seinem Warum zu fragen.
Das zweite Coaching
Die Führungskraft bringt die Antworten zum nächsten Coaching mit.
Was ist das persönliche Warum der einzelnen Teammitglieder?
- Katja möchte führen.
- Mark liebt es, im Detail zu arbeiten.
- Denize möchte führen und gestalten. Jedoch geht es ihr darum, pragmatische Lösungen zu finden. Langes Reden und Philosophieren löst Widerstand bei ihr aus.
- Jochen möchte Menschen verbinden und mit ihnen gemeinsam etwas bewegen.
- Marcell weiß nicht, was er wirklich will. Daher klammert er sich an Titel und Positionen.
- Nicole ist keine Führungsperson. Sie steht lieber in der zweiten Reihe und arbeitet zu. Sie ist ein Beziehungsmensch.
„Und was ist Ihr Warum?“, fragt der Coach die Führungskraft?
Darüber habe ich noch keine Gedanken gemacht. Aber ich hole das gern bis zum nächsten Coaching nach.
Wie kann die individuelle Wirksamkeit gesteigert werden?
Die Leitfrage für den zweiten Teil dieser Coachingsession ist:
Wie müssten Sie im Team miteinander interagieren, um mit mehr Leichtigkeit das „Team-Warum“ zu erreichen und jeden mit seinem eigenen Warum maximal zu integrieren?
Dazu entwickelt die Führungskraft folgende Ideen:
Mögliche Interaktionen der einzelnen Teammitglieder
- Nicole und Denize wären ein gutes Team. Denize liefert die Ideen und Nicole durchdenkt diese so lange, bis eine tragfähige Lösung steht. Ggf. könnte Mark unterstützen, wenn konkrete Zahlen gebraucht werden.
- Jochen könnte den ersten Kontakt herstellen, wenn wir zur Umsetzung von Projekten andere Abteilungen brauchen. Er könnte das Projekt aufzusetzen, erklären, worum es genau geht und die Verantwortlichkeiten im Projekt definieren. Er wäre auch unser „Joker“, wenn es mal schwierig wird oder Konflikte entstehen.
- Mit Marcell muss ich noch mal sprechen. Ich bin mir nicht sicher, ob HR wirklich sein Bereich ist, in dem er glücklich wird.
„Und Katja?“, fragt der Coach?
- Katja. Katja ist jetzt schon meine rechte Hand. Wenn ich ehrlich bin, könnten Sie das Team viel besser führen als ich. Aber ich weiß nicht, ob sie dafür ihre Workshops aufgeben würde. Beides ginge aus Zeitgründen nicht.
„Aber wenn Katja Ihre Rolle übernehmen würde, was machen Sie dann?“
- Ich wäre mit Mark ein sehr gutes Gespann. Ich bin auch jemand der lieber im Detail arbeitet und dem es schwerfällt, das Ganze im Blick zu behalten, geschweige denn, strategisch zu denken. Und ich bin ein Harmoniemensch. Deshalb tue ich mich schwer, Konflikte einzugehen, unpopuläre Entscheidungen zu treffen oder auch Konflikte proaktiv anzusprechen. Das behindert mich in meiner Führungsrolle.
Der Coach bittet die Führungskraft in Vorbereitung der nächsten Coachingsession, sich über die Neuausrichtung seiner Rolle und der damit verbunden Veränderung im Team Gedanken zu machen. Wenn sie selbst Klarheit hat, kann sie das Gespräch mit Katja führen.
Wie können Führungskräfte Potenzialentfaltung erfolgreich beeinflussen?
Die Führungskraft hat sich Gedanken gemacht und entschieden, Katja die eigene Führungsrolle anzubieten. Für Katja kam dieses Angebot überraschend. Aber nach kurzer Bedenkzeit hat sie der neuen Rolle zugestimmt.
Das dritte Coaching
Coach und Führungskraft nutzen daher das dritte Coaching dafür, die Teamrollen weiterzuentwickeln und eine neue Organisation zu definieren.
Weiterentwicklung der Teamrollen
- Katja wird neue Führungskraft.
- Katja und Denize sind beide dafür verantwortlich, den HR-Bereich strategisch weiterzuentwickeln.
- Nicole verlässt das bestehende Führungsteam und nimmt eine Mitarbeiterrolle ein. Sie arbeitet zukünftig eng mit Denize zusammen.
- Jochen leitet teamübergreifende Projekte.
- Mark und die Führungskraft sorgen für aussagekräftige Zahlen.
- Marcell könnte in den Vertrieb wechseln.
Im Nachgang des Coachings spricht die Führungskraft mit jedem Teammitglied und organisiert das Team neu. Außerdem denkt sie gemeinsam mit Katja über die letzte Impulsfrage nach.
Wie wird das Teampotenzial größer als die Summe der Einzelpotenziale?
Der Schlüssel, damit das Teampotenzial die Summe der Einzelpotenziale übersteigt, ist das Vertrauen. Je stärker das Vertrauen untereinander und je intensiver das Vertrauen in das Miteinander und die Wirksamkeit des Teams, desto stärker wird die Interaktion von Fragestellungen geprägt sein, die außerhalb des Bekannten, also auch außerhalb der Komfortzone der Einzelnen liegen. Der Fokus der Teamarbeit liegt auf dem zukunftsgerichteten Gestalten.
Was ist der unternehmerische Nutzen der Potenzialentfaltung?
Für die Mitarbeiter
- Jedes Teammitglied lebt sein Warum und ist dadurch intrinsich motiviert.
- Jedes Teammitglied macht das, was ihm Spaß macht, dadurch verbessert sich die Qualität.
- Die Selbstwirksamkeit von jedem Teammitglied steigt.
- Alle entwickeln sich weiter.
- Alle sind zufriedener.
Für das Team
- Das Teamklima verbessert sich.
- Die Kommunikation nimmt zu, da viele im Tandem arbeiten.
- Die Fehlzeiten reduzieren sich.
- Das Standing des Teams im Unternehmen wird positiv beeinflusst.
- Der unternehmerische Beitrag des Teams steigt.
Für das Unternehmen
- Der Wissenstransfer erfolgt im Team. Es ist keine Schulung nötig.
- Alle Mitarbeiter sind stärker an das Unternehmen gebunden, da sie ihr Warum leben können.
- Die Krankheitskosten sinken.
- Die Chance, Kunden zu Fans zu entwickeln und sie langfristig zu binden, steigt.
- Die Chance auf Mehrumsatz und ein Ergebnisplus nimmt zu.
Potenzialentwicklung von Mitarbeitern und Teams zahlt sich aus. Wichtig ist, dass Sie das Warum Ihrer Mitarbeiter verstehen, bevor sie den Entwicklungsprozess beginnen.
Haben Sie beim Lesen des Beitrags Impulse erhalten?
