Selbstorganisierte Teams führen

Was braucht es, damit Selbstorganisation funktioniert?

Damit Selbstorganisation funktioniert, müssen drei Dinge gegeben sein:

• Zielklarheit
• Unternehmerische Notwendigkeit
• Vertrauen

Zielklarheit oder die Frage nach dem „Was“

Das „Was“ beantwortet die Frage nach dem Fokus. Mit anderen Worten, es stellt Klarheit her, was Ziel bzw. Ergebnis der Arbeit sein soll.

• Was wollen wir als Team / als Unternehmen erreichen?
• Welchen unternehmerischen Beitrag wollen wir als Team / Bereich erbringen?
• Woran lässt sich der Erfolg unserer Arbeit messen?

Die Zielklarheit ist entscheidend dafür, dass Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden und im Sinne der Zielerreichung priorisiert und entschieden werden kann. Je klarer das Ziel, desto größer die Chance, dass selbstorganisiertes Arbeiten auch zu den gewünschten Ergebnissen führt.

Wer sollte die Zielklarheit herstellen?

Ich werde manchmal von Führungskräften gefragt, ob sie die Ziele vorgeben sollen oder ob die zukünftig selbstorganisierten Teams daran mitarbeiten dürfen?

Deshalb möchte ich an dieser Stelle unterstreichen:

Aufgabe der Führungskräfte ist es, dafür zu sorgen, dass Zielklarheit besteht und jeder im Unternehmen die gleiche Vorstellung von diesen Zielen hat. Selbstverständlich sollte der Weg zu dieser Zielklarheit ein gemeinsamer sein. Denn, wenn die Ziele gemeinsam erarbeitet werden, finden diese in der Regel auch eine breitere Akzeptanz.

Unternehmerische Notwendigkeit oder die Frage nach dem „Warum“

Beim „Warum“ geht es darum, die Ziele in den unternehmerischen Kontext einzuordnen.

• Warum wollen wir gerade das erreichen?
• Warum ist dieser Aspekt entscheidend für uns als Team / Unternehmen?
• Warum ist es essenziell, dass wir Ziel A in dem Zeitraum x erreichen?

Werden diese Fragen klar beantwortet, wird die Motivation hinter den Zielen deutlich. Ist diese nicht stark genug, gibt das Anlass, die Ziele noch mal auf den Prüfstand zu stellen.

Ziel des „Warum“ sollte es sein, Menschen für das „Was“ zu begeistern und die Weiterentwicklung des „Was“ zu ermöglichen. Das „Warum “ ist der Treiber. Es sichert Motivation und Engagement. Das „Warum“ zieht einen gemeinsamen Antrieb nach sich und sorgt dafür, dass Gleichgesinnte miteinander arbeiten.

Vertrauen auf verschiedenen Ebenen

Vertrauen ist die dritte Schlüsselkomponente bei der Führung selbstorganisierter Teams. Dieses Vertrauen muss auf verschiedenen Ebenen bestehen:

Vertrauen in das „Was“

Damit selbstorganisiertes Arbeiten Gestalt annimmt, ist es wichtig, dass alle, an für die vereinbarten Ziele brennen. Denn nur dann werden sie auch in der Lage sein, Schwierigkeiten oder Hindernisse gemeinsam aus dem Weg zu räumen. Nur, wenn Vertrauen in das „Was“ gegeben ist, wird Bereitschaft da sein, Problemen auf den Grund zu gehen, Konflikte auszuhalten und kontroverse Diskussionen zu führen, um Lösungen für aufgetretene Probleme zu entwickeln.

Dieses Vertrauen muss von den Führungskräften vorgelebt werden. Im Umkehrschluss heißt das: Wenn Führungskräfte Zweifel an den Zielen haben, wird es ungleich schwerer selbstorganisierte Teams zu führen.

Es bedeutet auch, dass eine Veränderung der Ziele wieder ein gemeinsamer Prozess ist.

Vertrauen der Führungskräfte in die Teams

Die nächste Vertrauensebene von Führungskräften ist das Vertrauen in die Teams und ihre Fähigkeiten. Nur mit diesem Vertrauen werden Führungskräfte loslassen können und dem selbstorganisierten Arbeiten dauerhaft Raum geben. Deshalb ist es zentral, genau zu schauen, wer zueinander passt und in der Zusammenarbeit harmoniert. Die Akteuere des Spiels gewinnen einmal mehr an Bedeutung.

Ich erlebe in meiner Arbeit, dass vielen Führungskräften das Loslassen schwer fällt. Das liegt zum einen daran, dass sie selbst Experten in dem Fachgebiet sind. Zum anderen wird die Veränderung ihrer Führungsrolle bei der Einführung Selbstorganisierter Teams oft unzureichend betrachtet wird. Das Loslassen und Übertragen von Verantwortung auf die Teams ist Voraussetzung dafür, dass Teams diese Verantwortung annehmen und ausfüllen.

Dieser Prozess des Rollen- und Verantwortungswechsels sollte durch einen erfahrenen Organisationsentwickler begleitet werden, damit aufkommende Konflikte wahrgenommen, verbalisiert und direkt gelöst werden.

Was obliegt der Verantwortung der Teams?

Die Verantwortung der Teams umfasst drei zentrale Punkte:

• Entwicklung und Umsetzung der Strategie (Weg zum Ziel)
• Definition der teaminternen Rollen und Verantwortlichkeiten
• Definition der arbeitsorganisatorischen Rahmenbedingungen wie z.B. Kommunikationswege, Entscheidungsprozesse, Urlaube, Urlaubsvertretungen, Dokumentation von Informationen

Wie kann ein Weg hin zur Selbstorganisation von Teams aussehen?

1. Rahmbedingungen (siehe Frage 1) schaffen
2. Teams formen, die vertrauensvoll miteinander arbeiten
3. Teams in Bezug auf Kommunikation und Entscheidungsprozesse in Teamstrukturen schulen (z.B. durch Trainings des Konsent-Verfahrens)
4. Sparringspartner auf dem Weg zum Ziel sein
5. Kontinuierlich Vertrauen stärken, auch durch regelmäßiges konstruktives Feedback und aufrichtige Wertschätzung von Erfolgen

Lassen Sie mich auf die Punkte 2, 4 und 5 näher eingehen.

Teams formen, die vertrauensvoll miteinander arbeiten

Damit sich Teams möglichst konfliktfrei selbst organisieren können, ist es wichtig, dass das Miteinander von einer stabilen Vertrauensbasis getragen wird. Es ist Aufgabe der Führungskräfte die Teams bei dieser Vertrauensbildung zu unterstützen. Dazu empfiehlt es sich, der Teamentwicklung regelmäßig abseits vom Tagesgeschäft Raum zu geben.

Worauf sollten Sie bei der Teamzusammensetzung achten?

• Guter persönlicher Fit der Teammitglieder
• Sich ergänzende fachliche Expertisen
• Eine ausreichend große Werteschnittmenge
• Diversität an Persönlichkeiten mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Sichtweisen, Werten
• Solide Konfliktfähigkeit, um in der Lage zu sein, auch mal für die beste Lösung zu streiten, ohne, dass dabei Vertrauen Schaden nimmt

Sparringspartner auf dem Weg zum Ziel sein

Damit Teams Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten gewinnen, ist es wichtig, dass sie vor allem am Anfang dieses neuen Organisationsmodells Sparringspartner für die von den Teams entwickelte Strategie sind. Das tun sie, bevor die Strategie umgesetzt wird mit folgenden Fragen:

• Wie geht ihr vor?
• Warum habt ihr euch diesen Weg überlegt?
• Was sind Vorteile, so vorzugehen?
• Was könnten Stolpersteine sein?
• Wie geht ihr damit um?

In dem Sie das Vorgehen hinterfragen, dahinter liegende Gedanken und Überlegungen verstehen wollen, Vor- und Nachteile sowie Stolpersteine und Lösungsalternativen transparent zu machen tragen sie auch dazu bei, dass der entwickelte Weg zum Erfolg führen kann. Und Erfolge sind entscheidend, um Vertrauen in neue Herangehensweisen zu entwickeln.

Bei Teams, die sich in ausufernden Diskussionen und in der Suche nach dem perfekten Weg verlieren und nicht in die Umsetzung kommen, ist es auch Aufgabe der Führungskraft Raum zum Ausprobieren zu geben.

• Ist der Weg / die Lösung gut genug für jetzt?
• Ist der Weg / die Lösung sicher genug, um ihn / sie auszuprobieren?
• Wann sollten wir noch mal drauf schauen, um zu prüfen, ob der Weg / die Lösung immer noch uneingeschränkt funktionieren?

Der Feind des selbstorganisierten Arbeitens ist der Wunsch nach Perfektion ab Sekunde 1. Verabschieden Sie sich von der Perfektion!

Kontinuierliches Feedback

Um den Teams bei ihrer Entwicklung zu helfen, sollten Führungskräfte regelmäßig Feedback geben und den Austausch zu den „Lessons learned“ ermöglichen. Nachstehend einige Beispielfragen, die dabei helfen, die „Lessons learned“ zu verbalisieren:

Positives sammeln:

• Was haben wir dieses Mal anders gemacht?
• Mit welchem Effekt?
• Was lief gut?
• Worauf können wir stolz sein?
• Was ist uns gut gelungen?
• Wodurch waren wir dieses Mal produktiver?

Verbesserungspotenziale identifizieren:

• Was hätte besser laufen können?
• Was hat manchmal zu Frust geführt?
• Was hat unsere Produktivität behindert?
• Welche Probleme sind aufgetreten?
• Welche Fehler haben wir gemacht?

Handlungsweisen verändern:

• Was verändern wir ganz konkret, um diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen?
• Was machen wir anders, damit der Frust nicht mehr auftritt?
• Was können wir verändern, damit wir eher merken, dass wir auf dem Holzweg sind?
• …

Unternehmerischer Nutzen selbstorganisierter Teams

Führungskräfte, die ihre Teams auf dem Weg zur Selbstorganisation erfolgreich begleiten, erschaffen konkreten unternehmerischen Nutzen. Dazu zählen:

• Das unternehmerische Denken und Handeln eines jeden Mitarbeitenden nimmt zu. Die Verantwortungsbereitschaft für das Erreichen unternehmerischer Ziele steigt.
• Das Selbst- und Teamvertrauen wächst signifikant. Dadurch nimmt die Kooperationsbereitschaft zu.
• Entscheidungen werden schneller dort getroffen, wo sie benötigt werden, dadurch wächst die Agilität von Unternehmen.

Um in unsicheren und sich schnell verändernden Zeiten handlungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben, sind selbstorganisierte Teams zunehmend ein Muss.