Management Summary
Feedback zu erhalten ist für die persönliche Weiterentwicklung enorm wichtig. Deshalb zählt Feedback auch zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Viele Mitarbeiter und Führungskräfte nutzen das Potenzial konstruktiven Feedbacks jedoch noch nicht in vollem Umfang. Das liegt im Wesentlichen an zwei Gründen: Zum einen liegen nicht immer die Voraussetzungen vor, damit Feedback gehört und angenommen wird. Zum anderen fehlen die richtigen Worte.
Damit Ihr Feedback gehört wird, müssen Sie als Feedbackgeber akzeptiert sein. Zwischen Ihnen und dem Feedbackempfänger muss es eine Vertrauensbasis geben. Außerdem muss Ihr Feedback nachvollziehbar sein. Das gelingt Ihnen am besten, wenn Sie Ihr Feedback auf eine konkret erlebte Situation beziehen.
- Was war für Sie in dieser Situation angemessen?
- Was nicht?
- Welchen Tipp haben Sie, damit das Verhalten angemessen wirkt?
Was ist der Nutzen von ehrlichem Feedback?
Durch Feedback werden erbrachte Ergebnisse oder wahrgenommenes Verhalten zurückgemeldet. Dabei geht es im Kern immer darum, Dinge, die beibehalten oder intensiviert werden sollen, herauszustellen und gleichermaßen Tipps zu Entwicklungsfeldern zu geben.
Diese Rückmeldung ist entscheidend, um einen Abgleich von Selbst- und Fremdbild zu erreichen sowie „blinde Flecken“ zu schließen. Feedback hilft dabei, dass anderen ihre Verhaltensweisen bewusst werden. Diese Bewusstseinswerdung zahlt 1:1 auf das Selbstbewusstsein ein. Werden die Verhaltensweisen im Feedback als „in der Situation angemessen“ zurückgemeldet, stärkt es das Selbstvertrauen. Werden Verhaltensweise als unangemessen zurückgemeldet und der Feedbackempfänger geht damit in Resonanz, verdeutlicht sich ihm ein Entwicklungsfeld.
Das unterstreicht, warum Feedback ein zentrales Führungsinstrument und unabdingbar zur persönlichen Weiterentwicklung ist.
Was muss gegeben sein, damit Feedback gehört und angenommen wird?
Damit Feedback gehört wird und seine Wirkung entfalten kann, müssen fünf Voraussetzungen gegeben sein:
- Akzeptanz des Feedbackgebers
- Timing
- Vertraulichkeit
- Verständlichkeit
- Ohne Wertung
Wann wird ein Feedbackgeber akzeptiert?
Damit ein Feedbackgeber vom Feedbackempfänger akzeptiert wird, muss zwischen beiden eine Vertrauensbasis bestehen. Diese wird auch dadurch gespeist, dass der Feedbackempfänger davon ausgehen kann, dass der Feedbackgeber das Feedback mit wohlwollender Absicht und aus einer integren Haltung heraus gibt.
Wann ist ein guter Zeitpunkt für Feedback?
Zwei Aspekte sind für die Wahl des richtigen Zeitpunktes entscheidend. Ist der Feedbackempfänger bereit, das Feedback anzunehmen? Hat er Zeit und Raum dafür? Ist er emotional bereit, sich dem Feedbackgeber zuzuwenden?
Warum ist Vertraulichkeit wichtig?
Da Feedback der Weiterentwicklung dient und nicht jemanden bloß stellen soll, ist es nur für die Ohren des Feedbackempfängers bestimmt. Andernfalls riskieren Sie als Feedbackgeber, dass Vertrauen schaden nimmt und Ihre Integrität und wohlwollenden Absicht angezweifelt werden.
Wie wird Feedback verständlich?
Feedback wird dann verständlich, wenn es für den Feedbackempfänger nachvollziehbar ist. Je konkreter Sie Ihr Feedback auf eine kürzlich erlebte Situation beziehen, desto verständlicher wird es. Sprechen Sie außerdem in kurzen Sätzen.
Warum ist wertfreies Feedback entscheidend?
Feedback basiert immer auf einer subjektiv erlebten Situation. Sie haben etwas wahrgenommen, was auf Sie in dieser konkreten Situation unangemessen gewirkt hat. Das Verhalten war weder generell gut noch generell schlecht, es war in ihren Augen in dieser Situation unangemessen.
Gelingt Ihnen die Differenzierung, trennen Sie Person und Sache und öffnen dem Feedbackempfänger einen Entwicklungsraum. Gelingt Ihnen die Differenzierung nicht, werten Sie mit kritischem Feedback die Person ab und öffnen einen Konfliktraum.
Konstruktiv Feedback geben
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Feedback in Worte zu fassen. Wir stellen Ihnen drei Gesprächsstrukturen vor:
FEEDBACK GEBEN | Variante 1
Der Kern der ersten Struktur besteht aus einem Drei-Schritt: ein angemessener Aspekt – ein Impuls – der Nutzen.
EINSTIEG
- Ich würde dir gern Feedback zu … geben.
- Darf ich dir jetzt Feedback zu … geben?
ANGEMESSENER ASPEKT
- Angemessen in der Situation war, …
- Als besonders wirksam habe ich … erlebt.
IMPULS
- Diesen Impuls habe ich für dich: …
- Noch wirksamer könntest du sein, wenn du ….
NUTZEN
- Ich bin davon überzeugt, dass dadurch …
- Dadurch gelingt dir …
Feedback nach dieser Struktur ist klar auf den Punkt. Wenn dem Feedbackempfänger klar ist, was er mit dem Umsetzen des Impulses erreichen kann, steigt seine Motivation, den Impuls anzunehmen und das Feedback umzusetzen. Achten Sie darauf, dass Sie der Impuls in Umfang und Qualität dem vorausgenannten entspricht.
Beispiel für ein destruktives Feedback
Hier ein Beispiel für ein destruktives Feedback: „Gut gefallen hat mir dein Outfit. Wenn du beim nächsten Mal laut und deutlich sprichst und die Storyline der Präsentation klar erkennbar ist, dann bekommen wir die Freigabe für das Projekt.“
Warum ist das Feedback destruktiv?
- die Anzahl der Aspekte sind verschieden
- die Qualität ist unterschiedlich.
- das Feedback eine Wertung.
Während die Kleidung positiv bewertet wird und auf eine Äußerlichkeit abzielt, fokussieren die Tipps auf inhaltliche Aspekte und das Verhalten des Feedbackempfängers.
FEEDBACK GEBEN | Variante 2
Die zweite Variante besteht im Kern ebenfalls aus einem Drei-Schritt, den viele von Ihnen sicherlich als die WWW-Struktur kennen: Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch.
EINSTIEG
- Du hast mich um Feedback gebeten. Passt es dir jetzt?
- Ich würde dir gern mein Feedback zu … geben. OK?
WAHRNEHMUNG
- Ich habe wahrgenommen, …
- Ich habe erlebt, …
WIRKUNG
- Das hat auf mich … gewirkt.
- Das habe ich als … empfunden.
WUNSCH
- In Zukunft wünsche ich mir …
- Beim nächsten Mal wünsche ich mir …
ABSCHLUSS
- Einverstanden?
- Können wir so verbleiben?
Auch mit dieser Variante bringen Sie das Feedback klar auf den Punkt. Wenn Sie alles als Ich-Botschaft schildern vermeiden Sie auch das Risiko, dass aus dem Feedback ein Vorwurf wird.
Beide vorgestellte Feedback-Strukturen sind eher ein Monolog. Ich empfehle Ihnen, die Perspektive des Feedbackempfängers in das Gespräch zu integrieren. Variante drei zeigt die Struktur dafür.
FEEDBACK GEBEN | Variante 3
Die dritte Gesprächsstruktur bindet den Feedbackempfänger aktiv in die Gesprächsführung ein. Somit kann seine Selbstreflexion und eigene Ideen zu seiner Weiterentwicklung einbringen. Selbst- und Fremdbild werden aktiv abgeglichen. Das Feedback gewinnt dadurch an Qualität und Verbindlichkeit.
EINSTIEG
- Ich würde dir gern Feedback zu … geben
- Mir ist aufgefallen, …
STATUS QUO
WAHRNEHMUNG
WIRKUNG
- Ich habe wahrgenommen …
- Das hat auf mich … gewirkt.
NACHFRAGEN
SICHT DES ANDEREN
MÖGLICHE LÖSUNG
- Wie hast du die Situation erlebt?
- Was würdest du beim nächsten Mal genau so wieder machen?
- Was würdest du verändern? Warum?
VERBINDLICHKEIT
- Was brauchst du, damit du es verändern kannst?
- Gut, dann lass uns vereinbaren, …
ABSCHLUSS
- Vielen Dank, dass du dir Zeit genommen hast.
- Toll, dass du jetzt schon weißt, was du beim nächsten Mal veränderst.
Feedback konstruktiv und wertfrei zu geben sowie es offen und wertfrei anzunehmen, ist elementar für die persönliche Weiterentwicklung. Sie können Ihre Feedbackkompetenz im Rahmen eines Executive Coachings weiterentwickeln.
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