Führung

Die Führungskraft als Coach

Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Im Zuge des Wandels von Führungsverständnis und Führungsstilen sollen in vielen Unternehmen Führungskräfte auch die Rolle des Coaches ausfüllen. Dies bringt mich dazu, diese Entwicklung differenzierter zu betrachten und folgende Fragen zu dem Thema zu stellen:

Welche Rahmenbedingungen ermöglichen ein zielgerichtetes und wirkungsvolles Coaching?
Wo gibt es Grenzen für die Führungskraft? Welche Coachinginstrumente lassen sich in die Führungsarbeit integrieren? Welche Chancen eröffnen sich daraus?

Alle Fragen beantworte ich in diesem Artikel.

Grundlagen

Der Coach: Begriffsklärung und Rahmenbedingungen

Der Begriff Coach kommt aus dem Englischen. Die ursprüngliche Bedeutung im Deutschen ist Kutsche. Ein Coach ist also ein Hilfsmittel, das andere von A nach B bringt. Im Sinne des skizzierten Kontextes bedeutet das, dass ein Coach anderen Menschen dabei hilft, sich weiterzuentwickeln.

Damit Weiterentwicklung möglich wird, braucht es verschiedene Rahmenbedingungen. Dazu zählen unter anderem:

eine zugewandte, wohlwollende und neutrale Haltung des Coaches,
Empathie,
die Fähigkeit, zu fokussieren – auf den Coachee und dessen Zielsetzung
eine sehr gute Wahrnehmung,
ausgeprägte kommunikative Kompetenzen und
eine stabile Vertrauensbasis zwischen Coach und Coachee
absolute Vertraulichkeit der anvertrauten und besprochenen Fragestellungen

Hat der Coachee kein Vertrauen in den Coach, wird er seine Komfortzone nicht verlassen. Damit wird Weiterentwicklung unmöglich. Hat der Coach kein Vertrauen in den Coachee, wird er nie aus einer neutralen und zugewandten Haltung agieren können. Der Coachee ist damit nicht mehr Teil der Lösung sondern das Problem. Diese Haltung wirkt sich negativ auf die Qualität des Coachings und die Ergebnisse aus.

Was bedeuten diese Rahmenbedingungen für das Thema „Die Führungskraft als Coach“?

Die Führungskraft als Coach

Coaching durch Vorgesetzte: Grenzen

Die genannten Rahmenbedingungen verdeutlichen, dass wirkungsvolles Coaching nicht ausschließlich von der fachlichen Coachingexpertise abhängt, sondern dass die Persönlichkeit des Coaches und die Beziehungsebene zwischen Coach und Coachee eine zentrale Rolle für den Erfolg des Coachings, also für die Weiterentwicklung des Coachees, spielen. Damit sind wir bei den Grenzen, die diese Doppelrolle der Führungskraft für alle Beteiligten, den Prozesse sowie das Ergebnis mit sich bringt:

Grenzen

Neutralität: Aufgrund der an die Rolle der Führungskraft geknüpften Erwartungen wird es Führungskräften schwer fallen, mit einer neutralen Haltung zu coachen. Das bedeutet, dass Coachingthemen in der Regel einen starken Bezug zum Unternehmen, der aktuellen sowie ggf. zukünftigen Aufgabe sowie teambezogenen Fragestellungen haben. Private Themen oder Fragen der beruflichen Veränderung auch außerhalb des aktuellen Unternehmens haben in der Regel keinen Raum
Vertrauen und Vertraulichkeit: Ich habe in meiner mehr als 25-jährigen Berufserfahrung nur sehr wenige Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehungen erlebt, die von einem stabilen Vertrauen getragen sind und 100%ige Vertraulichkeit gewährleisten

Das hat zur Folge, dass das Wirkungsfeld des Coachings und die Qualität der Ergebnisse stark eingeschränkt werden.

Dennoch gibt es Instrumente aus dem Coaching, die Führungskräfte sehr wohl in ihren Alltag integrieren sollten, um eine Entwicklung der Mitarbeiter sowie der Teams zu fördern.

Die Führungskraft als Coach

Coachinginstrumente für den Führungsalltag

Auch wenn viele Führungskräfte keine ausgebildeten Coaches sind und die Rahmenbedingungen klare Grenzen dieser Rolle aufzeigen, so können Vorgesetzte doch ausgewählte Coachinginstrumente in ihrem Führungsalltag nutzen. Ein zentrales Instrument ist das zielgerichtete Fragen. Nachstehend habe ich Ihnen ausgewählte Coachingfragen zusammengestellt.

WIRKUNGSVOLLE COACHINGFRAGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

ZIELKLÄRUNG

Was genau möchtest du am Ende dieses Jahres erreicht haben?
Nehmen wir an, ihr als Team könntet vollkommen frei, das Ziel bestimmen, das ihr durch das Projekt XY erreichen wollt. Was wäre das?
Woran würde dein Umfeld merken, dass du das, was du dir vorgenommen hast, erreicht hast? (…) Woran noch?

MOTIVATION ERFRAGEN

Warum ist es dir wichtig, genau dieses Ziel zu erreichen?
Was bräuchtest du, um voll und ganz hinter diesem Ziel zu stehen?
Was müsste gegeben sein, um diese neue Rolle mit Kopf und Herz auszufüllen?

MOTIVATION WECKEN

Nehmen wir mal an, ihr habt dieses Ziel als Team erreicht, was wäre der Nutzen für euch?
Mal angenommen, du hättest die einmalige Chance, dieses Thema aktiv mitzugestalten. Was könnte ein möglicher Nutzen für dich und dein Team sein?
Mal rein hypothetisch…, was könnte ein Nutzen für jemanden sein, der diese auf den ersten Blick recht undankbare Aufgabe für vier Wochen übernimmt? (…) Was noch?

RESSOURCEN BEWUSST MACHEN

Was von dem, was eure Zusammenarbeit als Team ausmacht, sollte sich unbedingt auch im kommenden Projekt wiederfinden?
Was genau hat es dir ermöglicht, das zu erreichen, was du dir vorgenommen hast? (…) Was noch?
Welche Stärken, die gerade aus dem Miteinander eurer verschiedenen Persönlichkeiten resultieren, haben wir bisher noch gar nicht betrachtet?

STATUS QUO BESTIMMEN

Auf einer Skala von 0-10, wenn 0 bedeutet „noch nicht angefangen“ und 10 bedeutet „fertig gestellt“, wo stehst du aktuell im Bezug auf diese Aufgabe?
Auf einer Skala von 1-10, wie würdest du deine Fähigkeit Entscheidungen zu treffen einschätzen. 1 bedeutet: „Ich bin sehr unsicher, wenn ich allein entscheiden muss.“ 10 steht für: „Ich entscheide allein, auch wenn ich nicht zu 100% sicher bin.“
Wenn ich deine Teamkollegen fragen würde: „Wie wertschätzend begegnet Max Musterkollege euch? Welchen Wert würden sie mir auf einer Skala von 1-10 nennen? 1 bedeutet „kaum wertschätzend“. 10 heißt „sehr wertschätzend“. (…) Was denkst du, ist die Grundlage für diese Einschätzung?

ENTWICKLUNG ANSTOSSEN

Wo auf der Skala würdest du gern bei unserem nächsten Gespräch im Bezug auf deine Entscheidungskompetenz stehen? (…) Warum da? (…) Was hat es dir möglich gemacht, diesen Wert zu erreichen?
Welchem der erkannten Entwicklungsfelder sollten wir zuerst unsere Aufmerksamkeit schenken? (…) Warum gerade diesem? (…) Mit welchem Ziel?
In welchem Bereich möchtet ihr euch als Team gezielt weiterentwickeln? (…) Warum gerade dort? (…) Was wollt ihr dadurch erreichen?

HINDERNISSE ANTIZIPIEREN UND PLAN B ENTWICKELN

Lass uns mal den unwahrscheinlichen Fall betrachten, dass etwas dazwischen kommt. Was könnte das denn sein? (…) Was noch? (…) Wie könnten wir denn sicherstellen, dass genau dieser Fall nicht eintritt?
Welche Risiken könnten im Laufe des Projektes auftreten?
Mal angenommen, es wäre unser Ziel, dass absolut nichts schiefgeht. Welche Vorkehrungen müssten wir bereits jetzt schon treffen, um dieses Ziel zu erreichen?

FORTSCHRITTE BEWUSST MACHEN

Nehmen wir an, du würdest sehr wohlwollend auf die letzten vier Wochen zurückblicken. Worauf würdest du absolut stolz sein?
Du hast bei unserem letzten Gespräch deine Fachkompetenz mit einer 4 bewertet. Wie würdest du diese heute einschätzen? (…) Warum so? (…) Was hat es dir ermöglicht, diese (kleinen) Fortschritte zu erzielen? (…) Was noch?
Welche positiven Veränderungen konnten deine Kollegen in den letzten drei Monaten wahrnehmen? (…) Welche noch?

Beim Lesen der Fragen werden Sie festgestellt haben, dass neben den offenen Fragen auch hypothetische Fragen eine Rolle im Coaching spielen. Dieser Fragetyp hilft dabei, mentale Hürden und daraus resultierende Widerstände zu verringern. Ein Subtyp der offenen Frage ist die Skalierungsfrage. Sie zielt darauf ab, Dinge, die wenig greifbar erscheinen, für alle Gesprächspartner gleich konkret zu machen. Ferner ermöglicht sie es, auch kleine Fortschritte zu visualisieren und damit anzuerkennen.

Das, was alle diese Fragen gemein haben, ist ihr Lösungsfokus. Damit bleiben Denken und Gesprächsatmosphäre konstruktiv und der Zukunft bzw. der Lösung zugewandt.

Coachinginstrumente für den Führungsalltag

Aktiv Zuhören

Ein weiteres Instrument, das Vorgesetzte (nicht nur in Coachinggesprächen) nutzen sollten, ist das rhetorische Instrument der Paraphrase. Um dem Mitarbeiter bzw. Coachee zu signalisieren, dass er verstanden wurde, hilft es, Gesagtes mit eigenen Worten zu wiederholen. Mit diesen Redemitteln können Sie die Paraphrase einleiten:

Du sagst, …
Dir ist wichtig, …
Wenn ich dich richtig verstanden habe, geht es dir um …
Zentraler Aspekt für dich ist …
Dein Hauptgedanke ist …
Du sprichst den Aspekt …. an.

Zusammenfassen und Verbindlichkeit herstellen

An dieser Stelle möchte ich ein drittes Instrument der Gesprächsführung nennen, das ebenfalls eine wichtige Rolle in Coachinggesprächen einnimmt, das Instrument der Zusammenfassung. Durch die Zusammenfassung am Gesprächsende wird nicht nur auf das Wesentliche fokussiert sondern auch Verbindlichkeit geschaffen. Nachstehend nützliche Redemittel dafür:

Wie würdest du unsere Vereinbarung zusammenfassen?
Was ist die Essenz unseres Gespräches?
Was genau vereinbaren wir jetzt?
Welche konkreten Schritte halten wir bis zu unserem nächsten Gespräch fest?

Die Führungskraft als Coach

Coaching durch Vorgesetzte: Chancen

Werden diese Coachinginstrumente zusammen mit einer wohlwollenden Haltung im Dialog mit Mitarbeitern und Teams genutzt, ergeben sich verschiedene Chancen.

Chancen auf der Sachebene:

Lösungskompetenz wird gefördert durch fragen statt sagen
Gesprächsführung über die Fragen trägt dazu bei, dass der Hauptredeanteil beim Coachee liegt; dadurch besteht die Chance, dass dieser mehr Verantwortung für Ziel und Vereinbarung übernimmt
Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeitenden wird gestärkt
Selbstvertrauen der Mitarbeitenden kann zunehmen
Selbstwirksamkeit des Mitarbeitenden kann sich entwickeln
Mentale Hürden und Widerstände bei den Mitarbeitenden können verringert werden
Aufgaben passen besser zu den Stärken der Mitarbeitenden
Entwicklung folgt dem Prozess „erst die Einstellung, dann das Wissen“ und hat damit größere Aussicht auf Erfolg

Chancen auf der Beziehungsebene:

Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kann wachsen
Zugehörigkeitsgefühl des Mitarbeiters zum Team und Unternehmen kann gestärkt werden
Dass sich die Führungskraft regelmäßig Zeit für diese Art der Mitarbeitergespräche nimmt, drückt Wertschätzung aus

Die Führungskraft als Coach

Fazit

Coaching ist ein Instrument, Menschen bei der individuellen Weiterentwicklung zu unterstützen. Die im Artikel skizzierten Grenzen verdeutlichen, dass es primär nicht darum geht, als Führungskraft die Rolle des Coaches auszufüllen. Das ist nicht möglich. Vielmehr geht es darum, als Führungskraft Instrumente des Coachings so in die eigene Arbeit zu integrieren, dass die Führungswirksamkeit steigt.

Inwieweit diese Instrumente zu einer besserten Wirksamkeit der Führungsarbeit beitragen, hängt auch sehr stark von der neutralen und zugewandten Haltung der Vorgesetzten sowie der Vertrauensebene ab, die zwischen ihnen und dem jeweiligen Mitarbeiter besteht. Im Coaching ist der Coachee immer Teil der Lösung und nie das Problem. Diese Haltung muss spürbar sein, um Entwicklung zu ermöglichen. Sichtbar wird das unter anderem durch die lösungsorientierten Fragen.

Unternehmen, die Coaching als Führungsinstrument einsetzen wollen, sollten die entsprechenden Führungskräfte bewusst auswählen. Eignungskriterium sind Haltung und Persönlichkeit. Gesprächsführung lässt sich trainieren.