Krisenmanagement: Emergency Szene im Krankenhaus
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Führung | Krisenmanagement

Faktoren souveränen Krisenmanagements

Von Sabine Walter

Das Coronavirus zwingt uns dazu, unser Leben neu zu denken. Der Wirtschaftskreislauf ist stark eingeschränkt, Lieferketten sind unterbrochen, Absatzmärkte über Nacht eingebrochen. Das führt dazu, dass sich viele Unternehmensziele verändert haben. Es wird auf Krisenmanagement fokussiert. Das heißt bei den meisten Unternehmen Kurzarbeit, dezidiertes Controlling und drastische Sparmaßnahmen, um Liquidität zu sichern. Erfolgreiches Krisenmanagement enthält aber einen anderen Aspekt, der häufig untergeht: das Investieren. Das Investieren in Kooperation und Innovation.

Krisenmanagement folgt in den meisten Unternehmen einem etablierten Prozess bzw. einer iterativen Schleife: Zahlen messen, Szenarien rechnen, Worst Case als Grundlage nehmen, Dringlichkeit für dieses Szenario herstellen, Maßnahmen darauf ausrichten, verabschieden und kommunizieren, Maßnahmen umsetzen und Effekte messen. Ziel dieses Prozesses ist nicht nur die wichtige Sicherung der Liquidität des Unternehmens, sondern auch die Shareholder-Rendite nach Beendigung der Krise möglichst schnell wieder zu erreichen. Das ist zu kurz gedacht. Die Krise erfordert es, unternehmerisch zu gestalten, um bei ähnlichen Krisen nicht in gleichem Maße betroffen zu sein. Zum Gestalten gehören auch Investitionen in Kooperation und Innovation.

Faktoren souveränen Krisenmanagements

Haltung: Offenheit für neue Wege

Albert Einstein formulierte es treffend: „Probleme lassen sich niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Deshalb sind in Zeiten der Krise und Veränderung neue Denk- und Handlungsweisen gefragt. Doch das ist schwer, da die Krise ein elementares Grundbedürfnis von uns signifikant berührt – das Grundbedürfnis der Sicherheit.

Dieser Sicherheit wird durch eine offene und ausgewogene Kommunikation Rechnung getragen:

  • Was genau soll erreicht werden?
  • Warum ist das absolut notwendig?
  • Welche Risiken entstehen, wenn wir im Status quo verharren?
  • Welche Chancen eröffnen sich für uns, wenn wir das Ziel erreichen?
  • Wer ist gefragt?
  • Was braucht es, um das Ziel zu erreichen?

Zielklarheit und Sinnhaftigkeit müssen gegeben sein, damit Mitarbeiter und Führungskräfte die neuen Wege mitgehen. Sorgen, Ängste und Fragen aller Betroffenen sind ernst zu nehmen. Nur wenn wir Ängste und Sorgen ernst nehmen und offene Fragen klären, wird kreative Denkkapazität frei.

Faktoren souveränen Krisenmanagements

Experimentierfreude fördern

Im systemischen Coaching arbeiten wir bei der Entwicklung von Handlungsoptionen und Lösungsideen auch mit dem Tetralemma, einem von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd entwickelten logischen Schema. In ihm werden eine Option und eine zweite Option, auf verschiedene Art und Weise miteinander in Beziehung gebracht. Wie genau funktioniert das? Die folgenden Fragen skizzieren den Prozess der dahinter steht.

  • Was ist eine Lösung (A)?
  • Welches ist eine andere Lösung (B)?
  • Wie würde die Lösung (C) aussehen, die aus der Kombination von A und B entsteht?
  • Wie würde die Lösung (D) aussehen, die weder A noch B berücksichtigt?

Die fünfte Frage und damit Lösungsoption soll über die ersten vier deutlich hinausgehen. Daher lautet die Frage:

  • Wie würde die Lösung (E) aussehen, die all dies nicht und selbst das nicht berücksichtigt?

Dieses Modell hilft auch im unternehmerischen Kontext dabei, das Lösungsportfolio zu erweitern und mit verschiedenen Optionen zu experimentieren.

Faktoren souveränen Krisenmanagements

Kooperationen einfordern

Derzeit arbeiten viele Mitarbeiter und Führungskräfte im Home-Office. Somit entfällt das „klassische“ Setting für Workshops- oder Meetings. Aber auch in virtuellen Strukturen lässt sich kooperieren.

Gerade in einer Krise ist es wichtig, Ressourcen sinnvoll einzusetzen und Synergien zu nutzen. Das heißt: das Rad muss nicht in jedem Team, Bereich oder Unternehmen neu erfunden werden. Während wir bei vielen Mittelständlern generell eine höhere Networkingaktivität mit Firmen aus der gleichen oder einer ähnlichen Branche feststellen, die von Geschäftsführern vorgelebt werden, ist Silodenken vor allem in Konzernen noch verbreitet. Hier ist es an der obersten Führungsebene, Kooperation vorzuleben und einzufordern.

Faktoren souveränen Krisenmanagements

In Innovation investieren

Neben allen Sparmaßnahmen ist es wichtig, gerade in der Krise in Innovation zu investieren. Die Felder, in denen innoviert wird, sind vielfältig:

Erlösmodell: Klassische Absatzwege brechen in der Krise weg. Welche alternativen Geschäfts- und Erlösmodelle lassen sich entwickeln? Wie schaffen wir es, bei einer ähnlich gelagerten Krise nicht die gleichen Probleme wieder zu haben? Wie können wir bestimmte Abhängigkeiten durch ein neues oder weiterentwickeltes Geschäftsmodell lösen?

Kernprozesse: Die aktuelle Coronakrise macht einmal mehr ungesunde Abhängigkeiten in Liefer- und Produktionsketten deutlich. Hier sind Ideen gefragt, wie Lieferketten neu organisiert werden, ohne an Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen?

Unterstützungsprozesse: Unterstützungsprozesse helfen dabei, eine reibungslose Funktionsweise der Kernprozesse zu garantieren. Daher stellen sich die Fragen: Welche Unterstützungsprozesse müssen wie verändert werden, damit die Kernprozesse auch nach einer veränderten Ausrichtung reibungslos funktionieren? Welche Unterstützungsprozesse müssen zwingend verändert, z.B. digitalisiert, werden, um bei einer ähnlichen Krise schneller und besser handeln zu können?

Dies sind nur einige Innovationsfelder, in denen kreative Ideen gefragt sind. Mehr dazu lesen Sie auch in unserem Artikel „Kreativ und strukturiert. Impulse für mehr Innovationskultur“.

Fazit

Krisenmanagement – Sparen und Investieren gleichermaßen

Krisen fordern drastische Veränderungen in kurzer Zeit. In diesen Veränderungen liegen Chancen. Sie sollten genutzt werden. Konkret heißt das: Es muss eine gesunde Bilanz zwischen Einsparungen und Investition gefunden werden. Im Zentrum der Investition stehen Bereiche, die dem Unternehmen helfen, dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. seine Wettbewerbsfähigkeit nach der Krise schnellstmöglich zurückzugewinnen.

Damit das gelingt, müssen Mitarbeiter und Führungskräfte ein Grundvertrauen in die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens haben. Das ist dann der Fall, wenn ihre Ängste und Sorgen ernst genommen, ihre Fragen offen diskutiert und beantwortet werden und sie aktiver Teil des Erneuerungs- bzw. Entwicklungsprozesses sind. Mitarbeiter können in Zeiten der Krise noch mehr als sonst eine enorme Ressource sind. Wichtig ist, dass ihre kreativen Ideen gehört werden und Raum zum Ausprobieren besteht.

Krisenmanagement in seiner bisher etablierten Art verliert an Bedeutung. Eine Krise gut zu managen, heißt in der heutigen Zeit: Gestalten statt Verwalten.

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Kreativ und strukturiert. Impulse für mehr Innovationskultur

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