Wie Mitarbeiter zu Gestaltern des Wandels werden: Impulse für erfolgreiche Transformationen

Wie lässt sich Veränderungsgeschwindigkeit erhöhen?

Unser Zeit fordert von Organisationen und uns Menschen so viele einschneidende Veränderungen in verhältnismäßig kurzer Zeit, dass dies nicht mehr parallel zu unserem Alltag möglich ist. Für Unternehmen stellt sich daher die berechtigte Frage: „Wie schaffen wir es, in unseren Veränderungsprozessen Fahrt aufzunehmen, ohne das Tagesgeschäft zu gefährden und die Organisation zu überfordern?“

Bevor ich die Frage beantworte, lassen Sie mich zwei Fallbeispiele beschreiben:

Was können Geschäftsführer aus diesen beiden Beispielen für das Führen von Veränderungsprozessen lernen?

Aus beiden Beispielen lassen sich drei Erfolgsfaktoren für das Führen von Veränderungsprozessen ableiten:

• Kleine Schritte statt große Projekte
• Co-Creation statt Top-down
• Fortschritte anerkennen, nicht nur den finalen Erfolg

Erfolgsfaktor 1: Kleine Schritte statt große Projekte

Veränderungsprozesse durchlaufen ist Teil eines kontinuierlichen unternehmerischen Entwicklungsprozesses. Es gibt kein Ende. Daher ist es wichtig, die unternehmerische Entwicklung in überschaubare Abschnitte zu unterteilen.

• Was sind konkrete Schritte, die Sie in den kommenden zwei Wochen im Rahmen einer bestimmten Fragestellung gehen?
• Wer geht diese Schritte?
• Was braucht derjenige oder das Team, damit sie in der Fragestellung vorankommen?

Erfolgsfaktor 2: Mit „Co-Creation” Veränderungsbereitschaft erhöhen

Traditionell folgen viele Unternehmen bei Veränderungen einem „Top-down“-Ansatz. Die Geschäftsführung gibt die Richtung vor, Mittelmanagement und Mitarbeitende setzen um. 

Dieser Ansatz ist jedoch bei dauerhaften Veränderungs- und Entwicklungsprozessen nicht erfolgreich. Veränderung wird, wie unser 1. Fallbeispiel zeigt, als etwas empfunden, das „von oben herab“ verordnet wird, Widerstand und Passivität sind oft die Folge.

Damit in Ihrer Organisation Mitarbeiter zu Gestaltern des Wandels werden, muss sich ihre Rolle im unternehmerischen Entwicklungsprozess grundlegend verändern. Erfolgreicher Wandel ist ein Co-Creation-Prozess. Initialfragen könnten sein:

• Welches Alltagsproblem würdet ihr gern abstellen?
• Welche Entwicklungen würdet ihr gern vorantreiben?
• Welche neue Idee würdet ihr gern umsetzen?

Welche Rolle nehmen Geschäftsführer und Führungskräfte in einem Co-Creation-Prozess ein?

Geschäftsführer und Führungskräfte sind in einem solchen Ansatz Moderatoren des Wandels. Was heißt das konkret?

• Hinterfragen Sie die Veränderungsvorhaben:
  • Welches Problem lösen wir dadurch für uns / unsere Kunden?
  • Welche Chancen eröffnen sich dadurch?
  • Wie gelingt es uns, uns durch die Idee Freiraum im Tagesgeschäft zu schaffen?
  • Wie muss die Lösung aussehen, damit die dafür nötige Investition sich innerhalb eines Jahres amortisiert?
• Führen Sie gemeinsame Entscheidungen herbei: Der Entscheidungsprozess sollte so gestaltet werden, dass Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen Teil davon sind.
• Sorgen Sie dafür, dass die erforderlichen Ressourcen verfügbar sind.
• Begleiten Sie die Umsetzung mit lösungsfokussierten Fragen:
  • Wie gelingt es uns, …? 
  • Was lernen wir aus … ?
  • Wie schaffen wir es, diese Erfahrung in die Realisierung unserer Lösung zu integrieren?
  • Was braucht es damit …?

Ferner ist es an den Führungskräften Zielkonflikte auszuschließen und sicherzustellen, dass in der gesamten Organisation Transparenz über die bestehenden Veränderungsvorhaben herrscht.

Die Bedeutung des individuellen „Warum“ im Co-Creation-Ansatz

Jeder von uns hat eigenen Motive, Ziele und Werte, die ihn antreiben. Nur wenn wir die Möglichkeit haben, das „Warum“ in eigene Ideen zu gießen und diese umzusetzen, werden wir Entwicklungen aus uns selbst heraus vorantreiben. Wandel geschieht dann automatisch.

Wie können Sie als Geschäftsführer oder Führungskraft das individuelle Warum sichtbar machen?

• Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, ihr persönliches Warum zu finden und zu kommunizieren. 
• Fördern Sie die Persönlichkeitsentwicklung ihrer Mitarbeiter:  Das eigene Warum zu kennen, anzuerkennen und einzubringen, erfordert eine Auseinandersetzung mit den eigenen Bedürfnissen. Dazu wiederum braucht es Selbstvertrauen.
• Verknüpfen Sie das Warum mit dem unternehmerischen Kontext: „Wie würdest du dich gern in die unternehmerische Entwicklung einbringen?“

Erfolgsfaktor 3: Fortschritte anerkennen

In Zeiten unternehmerischer Herausforderungen und voller Kalender, bleibt die Anerkennung auf oft der Strecke. Wichtig ist, nicht nur definierte Meilensteine oder Endergebnisse anzuerkennen, sondern (kleine) Fortschritte zu würdigen.

Das erfordert eine viel bewusstere Wahrnehmung:

• Was hat sich in den letzten vier Wochen bewegt – in der Sache und im Miteinander?
• Was wurde erreicht?
• Was wurde erfahren und gelernt?
• Wodurch hat jeder Einzelne das möglich werden lassen?

Je mehr es Ihnen gelingt, kleine Fortschritte wahrzunehmen und zu würdigen, desto mehr Kraft entsteht im Veränderungsprozess. Der Weg wird das Ziel.

Fazit: Veränderungsgeschwindigkeit – der Weg ist das Ziel

Nur wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass Wandel aus ihnen heraus entstehen und mit ihrem persönlichen Warum im Einklang steht, werden sie zu treibenden Kräften des Wandels. Führungskräfte, die diesen Wandel in ihrer Führungskultur vollziehen, werden nicht nur den aktuellen Transformationsprozess erfolgreicher gestalten, sondern ihre Organisation insgesamt widerstandsfähiger und agiler machen.