Gesellschaft

Der agile Staat. Transformation einer Gesellschaft. (Ideenpapier)

von Sabine Walter

Ich verfolge mit diesem Artikel zwei Ziele. Zum einen möchte ich wachrütteln, unser Deutschland neu zu denken, um Wohlstand und Freiheit unserer Gesellschaft zu sichern. Zum anderen möchte ich dazu einladen, unternehmerische Erfolgsfaktoren auf die Organisation und Führung eines Staates zu übertragen. Unternehmen sind permanent gefordert, sich weiterzuentwickeln. Ihr Anspruch ist es, auf den sich verändernden Märkten bestehen zu bleiben und mit den sich verändernden technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Schritt zu halten, wenn nicht sogar, sie mitzugestalten. Dabei sind die Unternehmen am erfolgreichsten, die eine agile Haltung verinnerlicht haben und in ihrer Kultur, ihrer Organisation, ihren Strukturen und Prozessen leben. Diese agilen Unternehmen sind in der Lage, schnell und zielgerichtet auf Veränderungen zu reagieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Deutschland hat diese strukturelle und kulturelle Weiterentwicklung seit Jahrzehnten versäumt. Um so dringlicher ist es, diese jetzt durchzuführen. Nur so werden wir alle vor uns liegenden sozialen, ökologischen und ökonomischen Herausforderungen meistern und in der Lage sein, auch globalpolitische Entscheidungen wirksam und zum Wohle und Fortbestand der Menschheit und dieses Planeten mitzugestalten.

Was wäre also im Rahmen einer solch notwendigen gesellschaftlichen Transformation zu tun?

Zielklarheit herstellen

Vision: Wofür steht Deutschland?

Um eine Vision für Deutschland zu entwickeln, die handlungsleitend für alle Bürger, insbesondere aber für alle Politiker diese Landes ist, sind drei zentrale Fragen zu beantworten:

  • Wofür möchte Deutschland am Ende dieses Jahrhunderts stehen?
  • Wodurch zeichnet es sich aus?
  • Welche gesellschaftlichen, sozialen, ökologischen und ökonomischen Probleme sollen mit und durch unser Land gelöst sein?

Auf diese Fragen müssen wir als Land und insbesondere alle führenden Politiker dieses Landes eine klare und vor allem einheitliche Antwort haben. Doch diese Vision fehlt. Damit fehlt das Zielbild. Und mit dem Zielbild fehlt die Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategie auf allen Ebenen, für strategische Investitionen und klare Entscheidungen.

Ein agiler Staat erfordert Zielklarheit. Die Zielklarheit eines agilen Deutschlands beginnt mit einer überzeugenden Vision die möglichst viele Bürger begeistert und zur Mitgestaltung motiviert.

Status quo transparent machen

Ein transparenter Status quo

Neben absoluter Zielklarheit muss Transparenz über die zur Verfügung stehenden Ressourcen herrschen. Das bedeutet, dass unser Land “Kassensturz” machen muss. Diese Analyse der finanziellen Lage muss allumfassend sein und auch die Zukunft abbilden, um klar zu wissen, welche Ausgaben Investitionen sind, die einen Return garantieren und welche Ausgaben Jahrzehnte lange Verpflichtungen darstellen.

Dr. Daniel Stelter, ehemaliges Mitglied des Executive Committee der Strategieberatung Boston Consulting Group, und Gründer des Forums “beyond the obvious” empfiehlt in seinem Buch “Ein Traum von einem Land – Deutschland 2040” zur Schaffung der Transparenz die doppelte Buchführung. Neben einer Einnahmen- und Ausgabenrechnung erstellt der Staat auch “einen Vermögensrechnung, die mit der Bilanz von Unternehmen vergleicbar ist und damit Auskunft über die Vermögenslage und die Kapitalherkunft gibt. Auf der Aktivseite stehen die Vermögenswerte des Staates, auf der Passivseite die Verbindlichkeiten, …” 1.

In diesem Zuge ist aus meiner Sicht auch zu klären, wo das Humankapital unseres Landes abgebildet wird. Ausgaben für Bildung, Forschung und Entwicklung sowie die Förderung von Innovation, sind Investitionen mit einem klaren Return. Die Zukunftsfähigkeit unseres Landes hängt maßgeblich vom Know-how seiner Bürger ab. Denn angesichts der steigenden Innovationsnotwendigkeit wird Expertise zu einem immer entscheidenderen Vermögensfaktor von Unternehmen und von Gesellschaften. Daher ist auch das Humankapital in der Bilanz abzubilden. Investitionen in dieses Humankapital hätten daher in einer Bilanz einen anderen Stellenwert und würden das Image von “teuren Ausgaben” verlieren und wahrscheinlich nicht mehr so häufig von Budgetkürzungen betroffen sein.

Agilität ermöglichen

Verantwortlichkeiten und Entscheidungsebenen neu definieren

Ziel einer neu definierten Verantwortlichkeit

Ziel einer Neudefinition von Verantwortlichkeiten muss es sein, zentrale Rahmenbedingungen, die einer Gesellschaft eine gesunde Entwicklung ermöglichen, in eine Verantwortung, nämlich der des Bundes zu legen.

Bereiche, die eine kreative und diverse Lösungsfindung erfordern, müssen in lokale Zuständigkeiten fallen. Im Ergebnis dessen, wird Bürokratie abgebaut und Flexibilität gewonnen. Die Chance, Lösungen auf regionale Probleme maßzuschneidern und damit eine Vielzahl an Best Practices zu gewinnen, von denen wir immer wieder aufs Neue lernen können, steigt.

Wie kann das konkret aussehen?

Bundesverantwortung

Um Agilität, also kreatives und lösungsfokussiertes Denken sowie flexibles Handeln zu ermöglichen, braucht es stabile Rahmenbedingungen. Diese, und nur diese, sind durch den Bund zu schaffen. Dabei gilt der Grundsatz: So wenig wie nötig. Ich bin der Meinung, dass zu diesem Wenigen alle Bereiche gehören, die sicherstellen, dass wir uns als Gesellschaft weiterentwickeln, unsere Innovationskraft stärken und einen internationalen Frieden, einen sozialen Frieden, menschenwürdige Lebensbedingungen und den Fortbestand unseres Planeten garantieren. Deshalb gehört in Bundesverantwortung:

  • Bildung
  • Gesundheit
  • Kommunikation und digitale Infrastruktur
  • Energie
  • Mobilität
  • Finanzen
  • Verteidigung & Innere Sicherheit
  • Auswertiges Amt & Internationale Zusammenarbeit
  • Wirtschaft, Umwelt & Nachhaltigkeit
  • Humangesellschaft
  • Justiz & Verbraucherschutz

Wie Sie beim Lesen bemerkt haben, habe ich einige Verantwortungsbereiche neu benannt und sortiert. Warum? Weil bestimmte Themen, wie z.B. Wirtschaft und Umwelt, inhaltlich zusammengehören und daher auch von einem Ministerium geführt und weiterentwickelt werden sollten.

Landesverantwortung

Die Landesverantwortung ist aus meiner Sicht obsolet. Sie erhöht Komplexität und schafft zusätzliche Distanz. In einem agilen Staat gehören Verantwortlichkeit und Entscheidungskompetenz in die Regierungsbezirke und Kommunen.

Regionale Verantwortung von Bezirken und Kommunen

Zielsetzung der kommunalen Verwaltung ist die Daseinsvorsorge. Das heißt, die Bereitstellung aller für das menschliche Dasein notwendigen Infrastruktur, Güter und Dienstleistungen. Dazu zählen aktuell: der öffentliche Nahverkehr sowie das kommunale Straßennetz, die Versorgung mit Wasser und Energie, Abwasser- und Müllentsorgung, Feuerwehr, Bildungs- und Betreuungseinrichtungen, Friedhöfe, Krankenhäuser, Kultur- und Sporteinrichtungen.

Ziel eines agiles Staates sollte es sein, die Selbstwirksamkeit seiner Bürger zu stärken und für die Weiterentwicklung der Gesellschaft und dem eigenen Wohlstand zu nutzen. Deshalb gilt es, die Kraft der regionalen Wirksamkeit noch stärker zur Entfaltung zu bringen. “Brüche” und Zielkonflikte, die durch verschiedene kommunale Zuständigkeit entstehen. Ein Beispiel hierfür sind verschiedene Zuständigkeiten für den ÖPNV, durch die regionale Mobilität behindert wird.

Welche regionalen Verantwortungsbereiche sollte es geben?

  • Wirtschaft, Umwelt & Nachhaltigkeit (inkl. Landwirtschaft)
  • Soziales
  • Sport- & Kulturförderung
  • Bauen & Wohnen
  • Mobilität

In Deutschland gibt es nur noch 19 Regierungsbezirke. Die Mehrheit der Bundesländer hat keine. Daher wäre ein Teil der vorgeschlagenen Transformation, Regierungsbezirke wieder zu gründen. Wichtig bei ihrer Definition ist, dass sie geografisch Sinn machen und Ballungsgebiete zusammenführen und nicht trennen, wie das z.B. in Mainz und Wiesbaden der Fall ist. Hier liegen die beiden Städte sogar in unterschiedlichen Bundesländern.

Zwischenfazit

Die von mir skizzierte Neudefinition von Verantwortlichkeiten trägt dazu bei, mehr Verantwortung zu dezentralisieren. Doch das allein reicht nicht aus, um Entscheidungen zu beschleunigen und gute Ideen zeitnah umzusetzen. Damit das gelingt, muss sich die Führungskultur in Politik und Verwaltung verändern.

Was ist konkret zu tun?

Führungswirksamkeit erhöhen

Leadership zulassen

Wir haben in Deutschland keine Führungskultur in der Politik, die dieses Wort verdient.

Die politische Führungsstruktur spiegelt zum einen Elemente der Kleinstaaterei vor 1871 wider zum anderen entspricht sie immer noch dem Ziel der Alliierten, Deutschland nach 1945 nie wieder so stark werden zu lassen, dass es seine Stärke für kriegerische Auseinandersetzungen missbraucht.

Beides ist nicht mehr zeitgemäß. Im Gegenteil, diese gewachsenen historischen Strukturen führen zu einem politischen Führungsvakuum. Die daraus resultierende Führungs- und Entscheidungsschwäche kostet uns in einer Zeit, in der Komplexität exponentiell zunimmt und Geschwindigkeit mehr als bisher über Erfolg und Misserfolg auch von Gesellschaften entscheidet, wertvolle Zeit und schwächt die Qualität getroffener Entscheidungen.

Angesichts der gesellschaftlichen, sozialen und umweltpolitischen Herausforderungen bleiben uns maximal noch zehn Jahre, um Deutschland von Grund auf zu reformieren und zukunftsfähig aufzustellen. Wir stehen mit dem Rücken zur Wand, und nicht erst seit Corona. Wir sind überschuldet, schaffen es nur sehr vereinzelt, neue Technologien erfolgreich auf den Markt zu bringen, können seit Jahren unsere Innovationskraft nicht signifikant steigern2, und liegen bei Bildung und digitaler Infrastruktur allenfalls im Mittelfeld der führenden Industrienationen.

Quelle: Global Innovation Index 2020

Daher muss die Frage der politischen Führungsstruktur und -kultur von Grund auf neu durchdacht werden. Es gilt also die Frage zu beantworten: Wie muss Deutschland geführt werden, um sich selbst zu reformieren, die in den nächsten acht Jahren anstehenden Reformen durchzusetzen und an Entscheidungsgeschwindigkeit und Entscheidungsqualität zu gewinnen?

Leadership

Eine staatliche Transformation führen

Transformationen erfordern Führungsstärke, auch in Form unpopulärer Entscheidungen. Daher stellt sich die Frage, ob der demokratische Prozess zur politischen Entscheidungsfindung in der Lage ist, eine staatliche Transformation innerhalb von 8-10 Jahren durchzuführen – zumal der Großteil der politischen Entscheidungsträger Macht verlieren und Vorteile einbüßen wird.

Daher denke ich neu und skizziere, wie viele Unternehmen einen solchen überlebenskritischen Transformationsprozess führen würden.

Kanzler mit mehr Entscheidungskompetenz ausstatten

Die meisten Unternehmen würden mit einer solchen Aufgabe eine führungsstarke Persönlichkeit in der Rolle des CEO beauftragen, die in der Lage ist, klare und schnelle Entscheidungen zu treffen und alle relevanten Stakeholder von der Dringlichkeit und Wichtigkeit dieser Entscheidungen zu überzeugen.

Auf Deutschland übertragen wäre dies die Rolle des Kanzlers, allerdings nicht in der aktuellen Form.

Eine agile Transformation unseres Staates erfordert – neben der entsprechenden Änderung des Grundgesetzes – einen mit Entscheidungskompetenz ausgestatteten Kanzler.

Um diese Entscheidungskompetenz im Inhalt von Wahlprogrammen und Interessen der Parteien im Bedarfsfall entkoppeln zu können, und um die richtungsweisendste Position in unserem Land mit einer Führungspersönlichkeit besetzen zu können, die auch außerhalb der Politik fundierte Erfahrung gesammelt hat, muss der Kanzler durch die Bürger direkt gewählt werden können und nicht zwingend an eine Parteizugehörigkeit gebunden sein. Die persönliche und fachliche Eignung für diese zentrale Führungsrolle unseres Landes würde damit erstmals von parteiinternen Macht- und Gefälligkeitsspielchen entkoppelt werden. Diese Entkopplung ist Voraussetzung dafür, einen solchen tiefgreifenden Transformationsprozess führen zu können.

Amtszeit eines “Transformation-Kanzlers” auf 8 Jahre begrenzen

Damit die Möglichkeit besteht, die Führungsstrukturen unseres Landes nach einer angemessenen Zeit der Veränderung erneut zu prüfen und auf die dann bestehenden Anforderungen auszurichten, sollte die Amtszeit des “Transformations-Kanzlers” – unabhängig von der Qualität der geleisteten Arbeit – auf acht Jahre begrenzt sein, davon entfallen 5 Jahre auf die erste und weitere drei Jahre auf eine mögliche zweite Amtszeit. Die ersten fünf Jahre stehen im Fokus der strukturellen Reformen, in den folgenden drei Jahren sind erste Ergebnisse der Transformation sichtbar. Erste “Früchte” können geerntet werden.

Kanzler und Minister – ein parteiunabhängiges Regierungsteam

Damit Deutschland in der Phase der Transformation von einem wirksamen Hochleistungsteam geführt werden kann, sind die Ministerämter parteiunabhängig zu besetzen. Der Kanzler sucht sich seine “Führungsmannschaft” nach Kriterien des Vertrauens und der Expertise aus, völlig unabhängig davon ob die jeweiligen Minister einer Partei bzw. welcher Partei sie zugehörig sind.

Entscheidungskultur im Land verändern

Nicht nur erst in einem agilen Staat sondern auch bereits im Rahmen der Transformation ist es von zentraler Bedeutung, qualitativ gute Entscheidungen in angemessener Zeit zu treffen. Das bedeutet, dass wir in unseren Entscheidungsprozessen in Politik und Verwaltung schneller werden müssen und sich die Qualität der Entscheidungen verbessern muss. Gleichzeitig sollten Entscheidungen direkte Umsetzung und unkompliziertes Nachjustieren ermöglichen, wenn im Rahmen der Umsetzung Verbesserungspotenzial in der Entscheidung wahrgenommen wird. Wie gelingt das?

Ein erster Schritt auf diesem Weg ist die eingangs beschriebene Neudefinition der Zuständigkeiten. Das heißt aber auch: Wenn im Zuge der Neudefinition der Zuständigkeiten die Bundesländer abgeschafft werden, gibt es auch keinen Bundesrat im aktuellen Sinne mehr. Das hat zur Folge, dass das Gesetzgebungsverfahren neu zu definieren ist. Grundsätzlich gilt:

  • In Entscheidungs- und Gesetzgebungsprozesse sollten alle relevanten Stakeholder eingebunden werden.
  • Es ist, wie im Unternehmen auch, in Grundsatz- und Ausführungsentscheidungen zu unterteilen. Zur Vorbereitung von Grundsatzentscheidungen, die für das tägliche Leben und Wirken in unserem Land die zentralen Rahmenbedingungen definieren, sollten möglichst viele gehört werden. Schwerwiegende Einwände sind ernst zu nehmen und sollten sich in der Entscheidung, die zu treffen ist, wiederfinden. Das gelingt beispielsweise mit dem Konsent-Verfahren.

Entscheidungen im Konsent-Verfahren treffen

Das Konsent-Verfahren ist ein Entscheidungsverfahren aus der Soziokratie. Es unterscheidet sich maßgeblich vom bisher oft praktizierten Konsens-Verfahren. Während Konsensentscheidungen in der Regel den kleinsten gemeinsamen Nenner widerspiegeln, ist es Ziel des Konsent-Verfahrens, eine Entscheidung zu erzielen, gegen die keiner der am Entscheidungsprozess beteiligten Personen mehr einen schwerwiegenden Einwand hat. Ein schwerwiegender Einwand ist dann vorhanden, wenn die Entscheidung zu konkreten (messbaren) Risiken und Gefahren in Bezug auf das definierte Ziel führen kann.

Das Entscheiden im Konsent führt in der Regel zu einer schnelleren Handlungsfähigkeit und einer besseren Entscheidungsqualität.

Damit in einem agilen Deutschland Entscheidungen im Konsent-Verfahren getroffen werden können, sind nicht nur die Entscheidungsgremien zu definieren, sondern es ist auch die Entscheidungsfähigkeit auf verschiedenen Ebenen weiterzuentwickeln. Was gehört dazu?

Zielklarheit

Aus der Vision unseres Landes sind auf verschiedenen Ebenen klare und idealerweise messbare Ziele abzuleiten; nicht zur verwechseln mit Strategien oder Aufgaben, also der Umsetzung der Ziele. Je klarer und transparenter diese Ziele sind, desto weniger treten Zielkonflikte auf und desto klarer lässt sich die Strategie zur Umsetzung und letztlich die Umsetzung selbst gestalten. Lassen Sie mich ein Beispiel aus der aktuellen Coronakrise nehmen, die Schulbildung.

Durch die jeweiligen Kultusministerien der Länder wurden in Anlehnung an die Anforderungen des Bundes und der Landesregierungen Vorgaben für den Schulbetrieb entwickelt, deren Einhaltung durch die lokalen Gesundheitsämtern kontrolliert werden sollte. Diese Regelungen haben weder die Bedürfnisse der Schüler, Eltern und Lehrer ausreichend berücksichtigt noch den technischen, organisatorischen und finanziellen Rahmenbedingungen Rechnung getragen. Die Schulen waren Ausführende ständig wechselnder Rahmenbedingungen. Eine vernünftige Beschulung war seit März 2020 genauso wenig möglich wie ein Eindämmen der Pandemie.

Was würde in einer agilen Kultur anders sein? Ein agiles Deutschland hätte für den Bereich der Schulbildung während der Coronakrise z.B. zwei Ziele vorgegeben:

  1. Die Bildungsqualität muss auf dem gleichen Niveau bleiben
  2. Die Ansteckungsgefahr in den Schulen und über den Schulbetrieb ist so gering wie möglich zu halten

Auch wenn diese beiden Ziele durch mich nicht messbar definiert wurden, verdeutlichen sie den Unterschied. Hätte Zielklarheit bei gleichzeitiger Umsetzungsfreiheit bestanden, hätten wir damit den Schulen und Bildungsträgern die Möglichkeit eröffnet, gemeinsam im aktivem Austausch von Lehrern, Eltern und Schülern, lokalen Forschungseinrichtungen, Universitäten, Gesundheitsämtern und Kommunen kreative Lösungen zu entwickeln, die beides ermöglichen: Fortführung eines qualitativ hochwertigen Unterrichts bei gleichzeitig minimalem Ansteckungsrisiko. Gemessen worden wären die Ergebnisse in Bezug auf die definierten Ziele, nicht in Bezug auf die Einhaltung der vorgegebenen Wege. Dies hätte sehr schnell nach Pandemiestart zu verschiedenen Lösungen geführt, deren Best Practices sicher viele gern genutzt hätten.

Für welche konkrete Lösung sich die jeweilige Schule entscheidet, hätten “Delegierte” der Schüler, Lehrer und Eltern entschieden. Die Qualität der getroffenen Entscheidung hätten alle Betroffene in definierten Zeiträumen bewertet. Vorschläge zur Weiterentwicklung der jeweiligen Entscheidung hätten wieder ein entsprechendes Entscheidungsverfahren durchlaufen.

Erfahrungsdiversität sicherstellen

Um in solchen Entscheidungsfindungsprozessen – egal in welchem gesellschaftlichen Bereich sie stattfinden – möglichst alle erforderlichen Perspektiven und so viele wertvolle Erfahrungen wie möglich einzubeziehen, ist ein regelmäßiger Austausch von Bürgern unterschiedlichen Alters, Geschlechts, kulturellem Hintergrund und Expertise nötig.

Der im Zuge der Coronakrise von der Bundesregierung angestoßene Hackaton hat es gezeigt: Viele Bürger wollen sich mit ihren Ideen einbringen. Dafür brauchen wir Plattformen und den Willen von Verwaltung und Politik, Ideen und Lösungsansätze pragmatisch umzusetzen.

Der agile Staat

Erfolgsfaktoren eines agiles Staates

Zielklarheit auf allen Ebenen, eine angemessene Entscheidungsgeschwindigkeit bei gleichzeitig hoher Entscheidungsqualität sind die zentralen Elemente eines Staates, der in der Lage ist, immer komplexer werdende Probleme unserer Gesellschaft zu lösen und so den Wohlstand seiner Bürger zu sichern. Damit das gelingt, müssen verschiedene Faktoren gegeben sein:

  • Digitale und vernetzte Verwaltung
  • Transparenz in Bezug auf Ziele, Zielerreichung und für Entscheidungen relevanter Informationen
  • “Durchlässigkeit” des politischen Systems und der Verwaltung für Quereinsteiger aus der Industrie
  • zeitliche Begrenzung von politischen Ämtern
  • Aufhebung des Beamtentums
  • Selbstwirksames Agieren auch in der Verwaltung
  • starke Entscheidungskompetenz der Bürger
  • hohe politische Bildung der Bürger
  • konstruktive Debattenkultur
  • staatliche Förderung des Unternehmertums und der Selbstwirksamkeit der Bürger
  • starke Vertrauenskultur
  • Neudefinition der Lernkultur und des Bildungswesens
  • Schaffung von Ansätzen für eine lernende Gesellschaft
  • usw.

Auf einige der genannten Aspekte gehe ich etwas detaillierter ein.

Die Mündigkeit und politisch-gesellschaftliche Wirksamkeit der Bürger fördern

Die Möglichkeiten, Meinungsbildungs- und politisch-gesellschaftliche Entscheidungsprozesse als Bürger zu gestalten und zu beeinflussen, muss in Deutschland erweitert werden. Dazu zählt auch, dem Instrument des Volks- und Bürgerentscheides deutlich mehr Raum zu geben und die Rahmenbedingungen dafür deutschlandweit einheitlich zu gestalten. Nur wenn der Einzelne merkt, dass er durch sein Engagement etwas bewirken kann, das in seinem Umfeld zu einer Verbesserung führt und vorhandene Probleme löst, wird er sich dauerhaft konstruktiv und gestalterisch einbringen.

Konstruktive Debattenkultur reanimieren

Um jederzeit einen konstruktiven Austausch um die beste Lösung sicherzustellen, muss die Debattenkultur in Deutschland auf allen Ebenen, besonders auch auf der Ebene der Politiker und der Medien, wieder zum Leben erweckt werden. Damit das gelingt, sind aus meiner Sicht verschiedene Faktoren erforderlich:

  • Sachbezug statt Ego
  • Wohlwollendes und vertrauensvolles Miteinander der politischen Führungsebene
  • ein echtes Führungsteam in der Regierung
  • Ausbau der Fähigkeiten im kritischen Denken
  • mehr Bildung, weniger BILD auf allen Ebenen der Gesellschaft
  • Integration der Debattenkultur als Pflichtelement in den Schulunterricht
  • Verantwortungsvoller Umgang der Presse mit öffentlich geäußerten Meinungen – Fakten statt Schlagzeile oder Klicks

Und eine konstruktive Debattenkultur begründet sich auf noch etwas: Vertrauen. Deshalb lässt sich diese skizzierte Transformation hin zu einem agilen Staat nur dann zum Erfolg führen, wenn sie mit einem Kulturwandel einhergeht.

Von einer Angst- zu einer Vertrauenskultur

Vertrauen ist die Grundlage für jegliches Miteinander. Ein vertrauensvolles Miteinander von Menschen rund um den Globus ist elementar, um die Herausforderungen zu meistern, die wir als Menschheit haben. Fehlt Vertrauen oder herrscht Misstrauen, so zerstört das auch die erfolgreichsten Beziehungen, Organisationen, die mächtigste Regierung und die florierendste Wirtschaft.

Mangelndes Vertrauen stoppt Entwicklung jeglicher Art – auch die gesellschaftliche. Es behindert Wachstum und macht Veränderung unmöglich. Mangelndes Vertrauen macht eine konstruktive Debattenkultur unmöglich und zerstört damit das Suchen nach der besten Lösung. Mangelndes Vertrauen versagt es Menschen, kritische Ideen frei zu äußern, es erschwert vernetztes Denken und interdisziplinäres Arbeiten. All dies sind aber zwingende Faktoren für eine zukunftsträchtige Gesellschaft, die die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zum Wohle der Menschen und dieses Planeten Erde löst.

Deshalb nimmt Vertrauen eine Schlüsselrolle ein, wenn es darum geht, unsere Gesellschaft neu zu denken und zu transformieren.

Vertrauen bedeutet:

  • angstfrei zu handeln
  • andere, in dem, was sie sind, sagen und tun, ernst zu nehmen
  • das Wohl aller zum Ziel zu machen und das gemeinsame Handeln darauf auszurichten

Uneingeschränkt zu vertrauen, sich und anderen, ist zentrales Paradigma auf dem Weg in eine zukunftsfähige Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. Wir leben aktuell in einer Angstkultur: Angst vor dem Klimawandel, Angst vor anderen Kulturen, Angst vor der Digitalisierung, Angst vor Komplexität, Angst vor Geschwindigkeit, Angst nicht mehr gebraucht zu werden, Angst Technologien nicht zu verstehen und zu beherrschen…Angst vor dem Virus.

Diese Angst lähmt. Sie verstellt den Blick auf die Fülle und die Chancen. Diese Angst lässt nicht zu, dass wir als Gesellschaft eine Zukunftsvision entwickeln. Deshalb ist es essenziell, dass wir lernen zu vertrauen.

Wie kann das gelingen?

  • Glaubwürdige Vision entwickeln und kommunizieren: Vertrauen in die Vision lässt sich herstellen, wenn das Zielbild klar und für jeden verständlich ist. Neben dieser Klarheit des “Was” muss auch kommuniziert werden, warum es wichtig ist, dieses Ziel zu erreichen. Was sind Chancen, wenn wir das schaffen? Was sind Risiken, wenn wir es nicht schaffen oder schlimmer noch, uns dieses Ziel nicht einmal vornehmen?
  • Glaubwürdigkeit der Führungsmannschaft unseres Landes: Um diese Glaubwürdigkeit herzustellen, muss sichtbar sein, dass alle Mitglieder dieses Führungsteams an die Vision glauben, hinter dem stehen, was sie sagen und entscheiden, sowie an einem Strang ziehen
  • Transparenz durch Fakten schaffen: Der aus meiner Sicht größte Schritt in Richtung Glaubwürdigkeit und Vertrauen würde durch eine faktenbasierte Kommunikation stattfinden. Fakten müssten durch alle Bürger einsehbar sein. Fakten müssten die Grundlage von Entscheidungen bilden.
  • Faktenbasierte Erfolge kommunizieren: Wurden relevante Messgrößen definiert, lassen sich auch Erfolge faktenbasiert messen und kommunizieren. Auch das trägt zur Glaubwürdigkeit bei.
  • Regierungsfehler offen zugeben, Lessons learned ableiten, kommunizieren und umsetzen: Wo gehobelt wird, fallen Späne, daher sind Fehler legitim. Nicht legitim ist es, diese zu vertuschen und nicht aus ihnen zu lernen. Daher ist es für eine glaubwürdige Regierung, die einen Wandel gestalten und vertrauensvoll führen will, elementar, gemachte Fehler offen zuzugeben, lessons learned daraus abzuleiten und diese lessons learned sowohl zu kommunizieren als auch umzusetzen.
  • Entscheidungsgedankengänge transparent machen: Ein fundamentaler Kommunikationsfehler auch in der Coronakrise war, dass das den Entscheidungen zu Grunde liegende “Warum” oft nicht bzw. nicht überzeugend kommuniziert wurde. Dieses warum ist aber entscheidend dafür, Menschen für Entscheidungen zu gewinnen.

Abschließende Gedanken

Der agile Staat. Transformation einer Gesellschaft.

Ich bin mir dessen bewusst, dass dieser Artikel weit davon entfernt ist, vollständig zu sein. Denn wir betrachten drei verschiedenen Ebenen:

Die erste Ebene ist der agile Staat als “grüne Wiese Konzept”. Diesen gilt es neu zu denken. Die zweite Ebene ist die Transformation, die es zu führen gilt, um unseren gewachsenen Staat mit seiner Verwaltung in die Zukunft zu führen und in einem agilen Staat zu verwandeln und die dritte Ebene ist der Spagat zwischen der Agilität auf der einen Seite und der Sicherheit, die ein Staat seinen Bürgern und Unternehmen geben muss, auf der anderen Seite.

Je länger ich mich mit dem Thema beschäftige, desto umfangreicher wird die Liste der noch offenen Fragen. Nachstehend einige davon:

  • Welche Rolle haben Parteien in einem agilen Staat? Wie sollten sie organisiert sein, um die Umsetzung der gesellschaftlich definierten Ziele auf produktive und wertschöpfende Art und Weise zu unterstützen?
  • Wie sieht eine wirkungsvolle Kontrolle der politischen Arbeit aus? Erstellen wir als Land ebenfalls Jahres- und Quartalsberichte in Bezug auf Ziele und Strategie? Haben wir eine Plattform, auf der Bürger per Klick Fakten und den Zielerreichungsgrad einsehen können?
  • Wie stellen wir sicher, dass Datenschutz die Qualität der Daten und deren Aussagekraft nicht mindert? Wo ist Schutz sinnvoll, wo behindert er Transparenz und damit Entscheidungsprozesse?
  • Wie sieht ein Steuer- und Rechtssystem aus, das agiles Handeln unterstützt und gleichzeitig Sicherheit bietet?
  • Brauchen wir als Deutschland eine neue Form der Emanzipation, um weltpolitisch wirksamer zu werden, wenn es darum geht, die zentralen Entscheidungen für ein zukunftsfähiges, friedliches und lebenswertes Miteinander auf diesem Planeten Erde zu treffen?

Ich habe mich dazu entschlossen, den Artikel trotz der vielen offenen Fragen zu veröffentlichen. Wir hätten die Weichen für einen agilen Staat bereits vor 20 Jahren stellen müssen, das haben wir versäumt. Umso schneller müssen wir jetzt ins Handeln kommen. Dieser Artikel soll Denkanstöße geben und Sie dazu einladen, diese Anregungen weiterzudenken und in Ihrem Wirkungsbereich mit Leben zu füllen.

Als Unternehmer können wir in Deutschland viel bewirken. Nehmen wir unsere gesellschaftliche Verantwortung wahr und gehen wir gemeinsam erste Schritte auf diesem herausfordernden Transformationsprozess.

1 Dr. Daniel Stelter: “Ein Traum von einem Land – Deutschland 2040”, Campus Verlag Frankfurt / Mai, 2021
2 siehe Global Innovation Index 2017, 2018, 2019 und 2020

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