Leadership

Die Essenz wirksamer Führung

Von Sabine Walter

Das Verständnis erfolgreicher Führung hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte verändert. Diesen vermeintlichen Beleg bringen zahlreiche Modelle und umfangreiche Führungsliteratur. Ich beschäftige mich seit mehr als 20 Jahren mit Leadership, habe selbst jahrelang geführt und berate seit mehr als 10 Jahren Führungskräfte erfolgreich darin, durch ihre Führung wirksam und mit ihrer Organisation erfolgreich zu sein. Auf dieser Erfahrung begründet sich die für mich modellunabhängige Essenz wirksamer Führung. Um sie soll es in diesem Artikel gehen.

Essenz wirksamer Führung

Was ist die Essenz wirksamer Führung?

Meiner Erfahrung nach ist Führung dann wirksam, wenn sie es dauerhaft versteht, drei Bereiche immer wieder miteinander in Balance zu bringen: Markt & Gesellschaft, Organisation und die Menschen.

Die drei Aspekte wirksamer Führung

Daraus leiten sich unternehmerische Fragestellungen ab, die die zentralen Eckpunkte wirksamer Führung definieren:

  • Welches Problem wollen wir durch unser Produkt- und Dienstleistungsangebot lösen?
  • Welchen gesellschaftlichen Beitrag wollen wir leisten?
  • Wie gelingt uns das wertschöpfend und produktiv?
  • Wen brauchen wir dafür, damit uns das dauerhaft mit Expertise, Engagement und Verantwortlichkeit gelingt?

Natürlich sind die Antworten auf diese Fragen vielfältig. Das unterstreicht auch, warum wirksame Führung sich meiner Meinung nach nicht in Modelle pressen lässt. Wirksame Führung ist immer situativ oder kontextbezogen. Und es führen immer Menschen – unterschiedliche Menschen mit ihrer ureigenen Persönlichkeit.

Welche Qualitäten haben wirksame Führungskräfte?

Qualitäten wirksamer Führungskräfte

Wir arbeiten im Rahmen unserer Führungskräfte- und Organisationsentwicklungsmandate mit ganz unterschiedlichen Führungspersönlichkeiten zusammen. Die Frage, die wir uns in diesem Zusammenhang gestellt haben, ist: Was zeichnet wirksame Führungskräfte aus, denen es gelingt, gemeinsam mit ihrem Team kontinuierlich echte Probleme auf produktive und wertschöpfende Art zu lösen und sich dabei auf engagierte Mitarbeitende verlassen zu können, die all ihre Expertise in diese Problemlösung einbringen?

Wirksame Führungskräfte haben fünf entscheidende Qualitäten, die sie situativ mit unterschiedlicher Intensität einsetzen und auf verschiedenste Weise miteinander verknüpfen:

  • Vertrauen
  • Klarheit
  • Wertschätzung
  • Entscheidungsstärke
  • Raum für Teilhabe & Entwicklung

Schauen wir uns diese Qualitäten im Detail an.

Qualitäten wirksamer Führungskräfte

Vertrauen

Vertrauen drückt sich auf vier Ebenen aus: Dem Fühlen, dem Sehen, dem Sprechen und dem Handeln. Und damit nicht genug. Diese vier Ebenen haben alle Akteure, die innerhalb und außerhalb einer Organisation miteinander interagieren. Es geht also immer um das eigene Fühlen, Sehen, Sprechen und Handeln und das der anderen. Das bedeutet auch, dass alle vier Ebenen die Vertrauensbasis permanent beeinflussen – im Positiven wie im Negativen. Es bedarf also kontinuierlicher Vertrauensarbeit auf diesen Ebenen, um Vertrauen auf einem kontinuierlich hohen Niveau zu halten.

Vertrauen ist der Kern wirksamer Führung. Ohne Vertrauen wird Führung nicht wirksam sein können. Denn fehlendes Vertrauen resultiert immer in einem Mehr an Kontrolle und an unproduktiven Konflikten – beides kostet Zeit, Geld und Qualität.

Um eine stabile Vertrauenskultur herzustellen und zu halten, sind Führungskräfte gefordert, in Vorleistung zu gehen und Motor zu bleiben. Was bedeutet das?

Es bedeutet, dass sie alles geben müssen, damit andere ihnen vertrauen können. Dazu gehört u.a.:

  • das Vertrauen in die eigene Person und das eigene Handeln fühlen (Selbstvertrauen) und ausstrahlen, damit andere es fühlen, sehen und hören können
  • anderen einen Vertrauensvorschuss geben
  • verbindlich im Sprechen und Handeln sein, die Amerikaner sagen: “Walk the talk”
  • das Selbstvertrauen anderer stärken, indem man ihnen etwas zutraut – also auch loslässt und Aufgaben und Entscheidungen abgibt
  • Aufrichtig loben und aufrichtig Kritik üben
  • Vertrauen in getroffene Entscheidungen fördern, in dem Entscheidungsprozesse transparent gemacht werden und über (Zwischen-)erfolge gesprochen wird
  • eigene Fehler zugeben
  • ansprechen, wenn man das Gefühl hat, der andere vertraut nicht und gemeinsam schauen, wie Vertrauen aufgebaut werden kann
  • Zeit für jeden Mitarbeitenden haben, um einander kennenzulernen
  • unvoreingenommen und offen auf andere zugehen, von guten Absichten ausgehend

Auf den Punkt der Absicht möchte ich näher eingehen, da er bei jedem von uns handlungsleitend ist. Deshalb sollte auch die Absicht von Führungskräften viel stärker als bisher in deren Auswahl einfließen.

Aspekte des Vertrauens

Die Absicht

Was ist Absicht? Und was hat Absicht mit wirksamer Führung zu tun? Nähern wir uns der Antwort mit einer Frage:

Mit welcher Absicht führen Führungskräfte? Oder anders gefragt: Warum führen sie? Um Karriere zu machen? Um mehr Geld zu verdienen? Um den Chef-Titel auf der Visitenkarte zu haben? Weil kein anderer da ist oder sie da so reingerutscht sind? Wie viele Führungskräfte führen, weil sie davon überzeugt sind, dass sie die Qualitäten haben, die es braucht, um für ihren Bereich oder ihr Unternehmen die oben beschriebenen Aspekte wirksamer Führung immer wieder aufs Neue auszutarieren und so gemeinsam mit anderen Menschen etwas Sinnvolles zu gestalten?

Steven Covey schreibt in seinem Buch “Schnelligkeit durch Vertrauen”: “Unsere Absichten bestehen aus drei Faktoren: Motive, Agenda und Handeln. … Und ein Motiv, das besonders viel Vertrauen hervorruft, ist Fürsorge. Dabei geht es darum, dass einem die Menschen und die Gesellschaft als Ganzes, der Zweck und die Qualität von dem, was man tut, wirklich wichtig sind.” Mal Hand aufs Herz. Warum führen Sie, Sie ganz persönlich? Weil Ihnen Ihr Team, das Unternehmen und das Finden von Lösungen zu Problemen Ihrer Kunden oder der Gesellschaft wirklich am Herzen liegen?

Covey weiter: “Die Agenda ergibt sich aus dem Motiv. Sie ist das, was Sie aufgrund Ihres Motives tun wollen. Die Agenda, die besonders viel Vertrauen hervorruft, ist das ehrliche Streben nach dem beiderseitigen Vorteil, nach dem, was für alle Beteiligten das Beste ist. Dann sind die anderen Ihnen nicht nur wichtig, sondern Sie wollen wirklich, dass alle gewinnen.” Eine Agenda, die sich aus einem wohlwollenden und vertrauensvollen Motiv, begründet, ist immer offen und transparent – nie versteckt. Warum? Win-Win-Lösungen können nur gemeinsam im ehrlichen Austausch erreicht werden. Das bringt uns zum dritten Punkt, den Covey benennt, das Handeln.

Covey schreibt dazu: “Unser Handeln bringt unsere Motive und Agenden zum Ausdruck.” Denn das Handeln beweist, ob uns Menschen und Sache wirklich am Herzen liegen oder ob wir dieses nur vorgeben. Natürlich kann auch Vertrauen verspielt werden, wenn gut Gemeintes aufgrund unzureichender Kompetenz schlecht umgesetzt wird, doch Kompetenz ist erlern- und entwickelbar. Viel herausfordernder ist es, Absichten zu verändern. Daher sind Führungskräfte, die wirksam führen wollen, gefordert, ihre wirklichen Absichten zu ergründen. Fragen, die ihnen dabei helfen, sind:

  • Geht es mir tatsächlich um das Wohl des Unternehmens?
  • Will ich wirklich, dass jedes meiner Teammitglieder mit Freude jeden Morgen seine Arbeit beginnt?
  • Ist mir wirklich wichtig, die Menschen, mit denen ich arbeite, auf einer persönlichen Ebene kennenzulernen und zu verstehen?
  • Will ich tatsächlich das, was für alle am besten ist? Weiß ich, was für mich am besten ist und habe ich wirklich verstanden, was für die anderen am besten ist?
  • Wie stark schätze ich die Qualitäten und Beiträge meiner Mitarbeitenden wirklich?
  • Wie wichtig ist mir, dass sich jedes meiner Teammitglieder persönlich entwickelt?
  • Bin ich wirklich bereit, die mit meiner Führungsrolle verbundene Verantwortung zu tragen?

Ich könnte diese Liste noch deutlich erweitern, doch ich denke, Sie haben einen Eindruck gewonnen, worum es beim Aspekt “Absicht” geht und warum dieser Aspekt eine zentrale Rolle beim Vertrauen und damit auch beim wirksamen Führen spielt. Daher komme ich zu einem weiteren zentralen Punkt im Kontext des Vertrauens, dem Selbstvertrauen.

Selbstvertrauen als Basis für Beziehungsvertrauen

Das Vertrauen in das eigene Selbst beeinflusst maßgeblich, wie viel Beziehungsvertrauen – also Vertrauen in andere – ein Mensch hat. Menschen mit einem geringen Selbstvertrauen, haben in der Regel auch ein niedriges Beziehungsvertrauen. Menschen mit geringem Selbstvertrauen werden daher eher zum Micro-Management neigen und viel stärker kontrollieren als Menschen mit einem ausgeprägten Selbstvertrauen.

Der Nachteil von Micro-Management bei Führungskräften ist nicht nur, dass Zeit zur knappen Ressource und der Chef zum bottle neck wird. Der Nachteil ist vor allem, dass Vertrauen Schaden nimmt und damit persönliche Entwicklung, Engagement und Verantwortungsbewusstsein. Micro-Management ist der Beginn eines Stagnations- und dann eines Schrumpfungsprozesses auf allen Ebenen, der persönlichen, der zwischenmenschlichen, der organisatorischen, unternehmerischen und der wirtschaftlichen.

Eine weitere Folge zu geringen Selbstvertrauens ist, dass anderen Menschen eher unlautere oder schlechte Absichten unterstellt werden. Fehler passieren nicht einfach, weil Fehler passieren. Sondern die Vermutung liegt nah, dass der Fehler gemacht wurde, um einem selbst zu schaden. Dieser – eher von Angst und Misstrauen geprägte Blick – zerstört Vertrauen recht schnell und macht es darüber hinaus nahezu unmöglich zu einer konstruktiven Konflikt- und Kommunikationskultur im Team zu finden, die aber notwendig wäre, um Vertrauen wieder wachsen zu lassen.

Deshalb ist ein entscheidender Beitrag den Führungskräfte im Rahmen der kontinuierlichen Vertrauensarbeit leisten können, das eigene Selbstvertrauen zu stärken.

Ein anderer Aspekt, der auch 1:1 auf die Vertrauensebene und damit auf wirksame Führung einzahlt, ist Klarheit.

Qualitäten wirksamer Führungskräfte

Klarheit

Klarheit auf verschiedenen Ebenen trägt dazu bei, Sicherheit zu geben, Reibungsverluste zu reduzieren, Produktivität zu steigern und das Konfliktpotenzial zu reduzieren. Wo überall sollte Klarheit herrschen?

Aspekte der Klarheit

Zielklarheit

Zielklarheit definiert sich über die Frage: Was soll wann und wo erreicht sein? Wir empfehlen, diese Ziele SMART zu formulieren, also spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert.

Wichtig ist, dass Zielklarheit auf allen Ebenen der Organisation besteht und es keine Zielkonflikte gibt.

Klarheit in Bezug auf Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen

Fehlende Klarheit bei Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen, verursacht Konflikte, senkt Produktivität, provoziert Doppelarbeit und Blindleistung. Daher ist es wichtig, klar zu definieren, wer wofür verantwortlich ist und was im Rahmen dieser Verantwortung erreicht werden soll und entschieden werden darf.

Klarheit in Bezug auf Entscheidungsprozesse

Wie werden Entscheidungen im Rahmen der definierten Entscheidungskompetenzen herbeigeführt? Wer wird gehört? Wer ist aktiv an der Entscheidungsfindung beteiligt? Welches Abstimmungsverfahren gilt bei Gruppenprozessen? Wer hat ein Vetorecht? Wer wird nach der Entscheidung informiert und wie?

Klarheit in der Sprache

Diese Klarheit muss sich auch in einer klaren Sprache ausdrücken, einer Sprache ohne Weichmacher, wie: eigentlich, man sollte, eventuell, vielleicht, wenn mal Zeit ist.

Wichtig bei der Klarheit ist, dass alle Menschen einer Organisation das gleiche Verständnis der genannten Punkte haben, also Missverständnisse beseitigt, offene Fragen geklärt sind.

Klarheit im Sein und Handeln (Authentizität)

Die Klarheit, die wirksame Führungskräfte nach außen haben, resultiert aus einer Klarheit im Innen. Das macht sie authentisch. Diese Authentizität trägt auch dazu bei, dass andere diesen Menschen leichter vertrauen.

Qualitäten wirksamer Führungskräfte

Wertschätzung

Menschen, Leistungen und Ergebnisse aufrichtig wertzuschätzen, ist eine weitere Qualität wirksamer Führungskräfte. Das schließt übrigens die Wertschätzung der eigenen Person ein und impliziert eine Wahrnehmung, die eher auf das Positive gerichtet ist, als auf das Negative.

An dieser Stelle möchte ich den Aspekt der “Absicht” noch einmal ins Spiel bringen, da die Absicht, mit der die Wertschätzung geäußert wird, entscheidend ist, ob sie auf eine wirksame Führung einzahlt oder nicht.

Lob aussprechen kann ich mit verschiedenen Absichten. Bei der wohlwollenden Absicht, steht der andere im Mittelpunkt meines Handelns. Das Lob ist aufrichtig. Wird aber mit strategischer oder gar manipulativer Absicht gelobt, geht es um den Lobenden selbst. Lob wird genutzt, um etwas zu erreichen. Beispiele dafür sind:

  • Lob wird genutzt, um Kritik einzuleiten
  • Lob wird genutzt, um Gegenlob zu erhalten
  • Lob wird genutzt, um den anderen zu einer Handlung zu bringen, die er eigentlich ablehnt

Unaufrichtiges Lob wird dauerhaft die Führungswirksamkeit schwächen und Vertrauen zerstören. Daher: Loben Sie, wenn Sie loben, aufrichtig.

Selbstverständlich lässt sich Wertschätzung auch implizit ausdrücken, z.B. indem Meinungen oder Entscheidungen von anderen respektiert werden – auch ein “nein”. Zuhören und sich Zeit nehmen sind Ausdruck von Wertschätzung, das Übertragen von Verantwortung oder das Gewähren von Freiraum. Andere in Entscheidungsprozesse einzubinden, kann auch ein Ausdruck von Wertschätzung sein.

Das bringt uns zur nächsten Qualität wirksamer Führungskräfte, der Entscheidungsstärke.

Qualitäten wirksamer Führungskräfte

Entscheidungsstärke

Entscheidungsstärke wird von zwei Faktoren beeinflusst: zum einen vom Selbstvertrauen und zum anderen vom Perfektionsanspruch. “Entscheidungen, die wir treffen, müssen perfekt sein oder zum “perfekten” Ergebnis führen.” Das, liebe Führungskräfte, ist ein Irrglaube und lähmt jede Organisation.

Wenn es Ihr Anspruch ist, die drei Aspekte wirksamer Führung kontinuierlich auszutarieren, dann sind Sie permanent gefordert, Entscheidungen zu treffen. Und zwar auch dann, wenn Sie nicht einhundert Prozent sicher sind, wohin diese Entscheidung führt und damit die Chance groß ist, dass es (in einem ersten Schritt) kein perfektes Ergebnis gibt.

Um eine größere Sicherheit im Entscheiden zu bekommen, können sechs Fragen helfen:

  • Was kann schlimmstenfalls passieren, wenn die Entscheidung unzureichend ist?
  • Können wir mit diesen Folgen leben?
  • Was können wir tun, um die Entscheidung zu korrigieren?
  • Wann müssten wir diese Korrektur spätestens vornehmen?
  • Was sind Folgen, wenn wir die Entscheidung zu spät treffen?
  • Können wir mit diesen Folgen leben?

Entscheidungen sind dann kritisch, wenn sie Menschen und Unternehmen in Gefahr bringen oder Vertrauen dauerhaft zerstören. Alle anderen Entscheidungen sind es wert, auch unter Unsicherheit getroffen zu werden, um ins Tun zu kommen und ggf. aus getroffenen Entscheidungen zu lernen.

Qualitäten wirksamer Führungskräfte

Raum für Teilhabe & Entwicklung

Raum für Teilhabe und Entwicklung zu schaffen geht Hand in Hand mit Entbehrlichkeit. Das mag paradox klingen, aber wirksame Führungskräfte sorgen dafür, entbehrlich zu sein, indem sie andere in ihrer Entwicklung fördern. Sie schaffen einen Raum, in dem jedes Team- oder Organisationsmitglied wirksam sein und sich entwickeln kann.

Das wiederum setzt eine bestimmte Haltung voraus: Wirksame Führungskräfte sehen andere als gleichwertig und mündig an.

Raum für Teilhabe und Entwicklung lässt sich auf verschiedene Art und Weise schaffen, z.B. durch das Übertragen von (Budget-)Verantwortung und Entscheidungen, das Übertragen neuer Aufgaben, das Zugestehen, eigene Wege und Vorgehensweisen zu entwickeln und auszuprobieren. Es gehört aber auch dazu:

  • Fehler und Scheitern zuzulassen
  • Experimentier- und Spielräume zu eröffnen
  • Prozesse und Strukturen gestalten zu lassen
  • konstruktives Feedback zu geben
  • Möglichkeiten der Weiterbildung zu schaffen
  • die Unternehmensvision und -strategie mitzugestalten oder
  • Ziele gemeinsam zu besprechen
  • zu akzeptieren, dass andere eigene Erfahrungen machen dürfen, auch wen man selbst weiß, dass der avisierte Weg nicht zum Ziel führen wird

Und auch diese Qualität, anderen Raum für Teilhabe und Entwicklung zu lassen, setzt eine wohlwollende Absicht voraus und wird maßgeblich von der herrschenden Vertrauenskultur in Organisationen beeinflusst. Denn: Entwicklung findet außerhalb der eigenen Komfortzone statt und diese verlassen Menschen dann, wenn sie sich emotional sicher fühlen, also Vertrauen in ihr Umfeld haben.

Lassen Sie mich an dieser Stelle noch ein Wort an die Unternehmer richten, die in absehbarer Zeit einen Generationenwechsel in ihrem Unternehmen anstreben. Dem Nachfolger oder den Nachfolgern Raum für Teilhabe und Entwicklung zu lassen, heißt in diesem Fall auch, das eigene Lebenswerk bedingungslos zu übergeben – ganz im Vertrauen, dass die Nachfolger es in welcher Form auch immer nutzen und etwas eigenes, Sinn stiftendes entwickeln.

Fazit

Wirksame Führung zeichnet sich durch Qualitäten aus

Wirksame Führung ist unabhängig von Führungsmodellen. Sie vermag es, die drei zentralen Elemente Markt & Gesellschaft, Organisation und Menschen immer wieder auszutarieren und ins Gleichgewicht zu bringen. Damit das gelingt, brauchen Führungskräfte im Wesentlichen 5 Qualitäten:

  • Vertrauen
  • Klarheit
  • Wertschätzung
  • Entscheidungsstärke
  • Raum für Teilhabe & Entwicklung

Diese Qualitäten werden gestützt durch eine wohlwollende Absicht, die das Wohl des Unternehmens und der mit ihm interagierenden Menschen in das Zentrum des Handelns stellt. Wenn es uns gelänge, diese wohlwollende Absicht zu einem elementaren Teil des Führungsverständnisses werden zu lassen, ließen sich viele Herausforderungen, die wir als Gesellschaft haben, lösen. Denn Führungspersönlichkeiten, die das Wohl der Menschen in das Zentrum ihres Handelns stellen, werden respekt- und maßvoll mit Ressourcen umgehen – sowohl mit den Menschen als auch mit der Umwelt.

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