Führung | Führen in einer Transformation

Entscheidungskultur – Katalysator oder Bremse in Transformationsprozessen

Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Im Rahmen von Transformationsprozessen sind viele Grundsatzentscheidungen zu treffen. Wie schnell es Organisationen gelingt, diese Entscheidungen im Sinne der angestrebten Ziele zu treffen, entscheidet auch über den Erfolg der Transformationen. Doch Führungskräfte stecken oft in dem Dilemma, einerseits möglichst viele Mitglieder ihrer Organisation in die Entscheidungsprozesse einbinden zu wollen, andererseits aber schnell Ergebnisse liefern zu müssen. In diesem Artikel geben wir Handlungsempfehlungen, die dazu beitragen, das Dilemma aufzulösen und zu einer produktiven Entscheidungskultur zu finden.

In der Regel gibt es in Organisationen verschiedene Entscheidungsprozesse, die je nach Situation, Zeitrahmen oder Führungsstil genutzt werden. Häufigste top down Prozesse sind:

• Verkünden: Der Chef entscheidet und teilt das Ergebnis mit.
• Werben: Der Vorgesetzte versucht die Wichtigkeit und Richtigkeit einer getroffenen Entscheidung zu verkaufen.
• Befragen: Der Chef holt verschiedene Meinungen ein und entscheidet dann.

Etablierte Gruppenprozesse sind:

• Konsent: Alle entscheiden im Konsent.
• Sparring: Der Chef bietet seine Unterstützung bei der Entscheidungsfindung an, jedoch entscheiden die Mitarbeitenden selbst.
• Selbstorganisiertes Arbeiten: Im definierten Rahmen entscheiden die Teams selbst ohne Mitwirkung und teilweise auch ohne Information des Vorgesetzten.

Um in Transformationsprozessen Akzeptanz für die Veränderung und dauerhaftes Engagement im Prozess zu schaffen, ist es wichtig, dass für Grundsatzentscheidungen mehrheitlich Gruppenprozesse genutzt werden. Durch sie können viele Mitglieder einer Organisation aktiv in den Gestaltungsprozess eingebunden werden. Doch mit diesem Mehr an Personen sinkt die Produktivität der Entscheidungsfindung.

Entscheidungskultur

Voraussetzungen produktiver Entscheidungsprozesse

Um Entscheidungen in angemessener Zeit und guter Qualität treffen zu können, sind verschiedene Faktoren zwingend erforderlich:

• Zielklarheit und Informationstransparenz:
  • Was soll erreicht werden und wann?
  • Welche für die Entscheidung relevanten Informationen haben wir?
• Entscheidungskompetenz und Entscheidungsbefugnis (Richtlinienkompetenz):
  • Wer kann zur Entscheidungsqualität beitragen? Wer ist von der Entscheidung betroffen und muss diese für eine erfolgreiche Umsetzung mittragen?
  • Wer darf letztlich entscheiden?
• Transparenz über Folgen getroffener / verschleppter Entscheidungen:
  • Was kann schlimmstenfalls passieren, wenn die Entscheidung unzureichend ist? Können wir mit diesen Folgen leben?
  • Was sind Folgen, wenn wir die Entscheidung zu spät treffen? Können wir mit diesen Folgen leben?
• Psychologische Sicherheit:
  • Wie gehen wir mit Fehlentscheidungen in unserer Organisation um?
  • Ist es ok, definierte Risiken einzugehen?
  • Dürfen Fehler gemacht werden, ohne dass daraus Nachteile für den Einzelnen oder das Team entstehen?
• Transparenz der Rahmenbedingungen:
  • Was müssen die an der Entscheidung beteiligten Personen über Folgen und Risiken wissen, um einen produktiven Entscheidungsprozess zu ermöglichen?
• Aufbau von Moderationskompetenz für Entscheidungsprozesse:
  • Wer ist dafür verantwortlich, dass alle für einen produktiven Entscheidungsprozess erforderlichen Faktoren gegeben sind bzw. im Prozess berücksichtigt werden und moderiert den Prozess?

Dieser letztgenannte Punkt hat einen doppelten Nutzen: Zum einen ist er entscheidend dafür, ob die Veränderung in der Entscheidungsfindung produktiv und ohne „Schäden“ gelingt. Zum anderen trägt diese Kompetenz maßgeblich dazu bei, das Dilemma der Führungskräfte aufzulösen. Eine gute Moderation sorgt für angemessen schnelle Grundsatzentscheidungen unter Einbindung von mehreren Personen, auch wenn diese beim Treffen von Entscheidungen unerfahren sind.

Aufbau von Moderationskompetenz für Entscheidungsprozesse – entscheidender Schritt raus aus dem Dilemma

Das umsichtige und zielorientierte Moderieren von Grundsatzentscheidungsprozessen ist eine Schlüsselkompetenz, wenn es darum geht, in Transformationsprozessen „Fahrt aufzunehmen“ und vom Konzipieren und Diskutieren ins Handeln zu kommen.

Doch wird diese Moderationskompetenz oft nicht als Schlüsselkompetenz erkannt und folglich zu spät oder kaum aufgebaut. Bis sie in den Organisationen in ausreichender Qualität vorhanden ist, empfehlen wir gerade für Transformationsprozesse, diese Kompetenz einzukaufen. Wodurch zeichnet sich das Kompetenzfeld aus?

Kompetenzfeld: Moderation von Grundsatzentscheidungsprozessen

Klarheit und Struktur

Neben dem Herstellen der Zielklarheit geht es bei diesem Teil der Moderationskompetenz um das Priorisieren der unterschiedlichen Aspekte. Was ist Teil dieses Entscheidungsprozesses, was nicht? Was hat wann Relevanz? Was muss wann im Prozess angeschaut und behandelt werden? Was ist zu „parken“? An welchen Kriterien nehmen alle an der Entscheidungsfindung Beteiligten wahr, dass die getroffene Entscheidung eine gute Entscheidung ist?

Kompetenzfeld: Moderation von Grundsatzentscheidungsprozessen

Systemische Wahrnehmung

Wie konstruktiv ein Entscheidungsprozess abläuft, hat oft wenig mit der Sache, dafür aber viel mit Persönlichkeits-, Beziehungs- und (informellen) Macht-, sichtbaren und unsichtbaren Angststrukturen zu tun. Das zu erfassen, Dynamiken zu erkennen und sie produktiv für die Entscheidungsfindung zu nutzen, ist Kernkompetenz eines sehr guten Moderators.

Kompetenzfeld: Moderation von Grundsatzentscheidungsprozessen

Arbeiten mit dem, was ist

In keiner Organisation herrscht die „perfekte Welt“. Wir erleben oft, das dieser unperfekte Zustand als perfekte Ausrede herhalten muss, um Entscheidungsprozesse zu verzögern. „Wenn wir das schon gemacht hätten … Wenn es dies oder jenes bei uns gäbe… Wenn wir früher nicht ….“ Aufgabe und Kompetenz eines Moderators in Entscheidungsprozessen ist es, dafür zu sorgen, den Blick für Ressourcen zu schärfen, Prozessbeteiligten aus dem Mangeldenken zu führen, damit sie mit dem arbeiten, was da ist.

Kompetenzfeld: Moderation von Grundsatzentscheidungsprozessen

Vertrauen schaffen

Gerade wenn sich die Art der Entscheidungsfindung ändert, unter Umständen mehr Personen als bisher oder andere Personen an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind, ist es entscheidend für den Erfolg des Prozesses, dass es dem Moderator gelingt, sehr schnell Vertrauen in das Vorgehen zu schaffen und dieses immer wieder im Prozess zu sichern. Denn nur wenn Vertrauen in den Prozess besteht, wird dieser vorankommen und das Ergebnis des Prozesses Akzeptanz bei allen Beteiligten finden.

Für Entscheidungen in Transformationsprozessen bedeutet das, dass die Akzeptanz der Entscheidungsfindung maßgeblich zum Erfolg des gesamten Transformationsprozesses beiträgt. Außerdem sichert diese Akzeptanz auch das weitere Engagement der an der Transformation Beteiligten.

Kompetenzfeld: Moderation von Grundsatzentscheidungsprozessen

Neutralität und Wohlwollen

Eine neutrale und wohlwollende Haltung sollte jeder Moderator haben. Sie sorgt dafür, dass er von der Gruppe akzeptiert und auch als Mediator im Prozess auftretender Konflikte agieren kann.

Kompetenzfeld: Moderation von Grundsatzentscheidungsprozessen

Verantwortung für den Prozess, nicht für das Ergebnis

Damit der Moderator seine neutrale Haltung wahren kann, muss sich seine Verantwortung auf das Führen des Prozesses beschränken und darf nicht die Qualität der Entscheidung umfassen. Selbstverständlich trägt der Moderator durch die Art, wie er durch den Entscheidungsprozess führt (z.B. gezieltes Fragen, das Verbalisieren der eigenen Wahrnehmung, das Zusammenfassen und Visualisieren), maßgeblich zur Qualität der Entscheidung bei, die Verantwortung dafür haben jedoch die Mitglieder der Organisation, die an der Entscheidungsfindung teilnehmen.

Kompetenzfeld: Moderation von Grundsatzentscheidungsprozessen

Verbindlichkeit herstellen und die Beteiligten ins Tun bringen

Um getroffene Entscheidungen umzusetzen, ist es elementar, dass der Moderator alle Beteiligten dabei unterstützt, vom Diskutieren ins Tun zu kommen. Es geht also final darum, erste konkrete Umsetzungsschritte verbindlich festzulegen: Was wird getan, bis wann und durch wen? Wie und wann werden diese Meilensteine nachgehalten?

Fazit

Entscheidungskultur – Katalysator oder Bremse in Transformationsprozessen

Damit Grundsatzentscheidungsprozesse in Transformationen zum Katalysator werden, müssen sie professionell moderiert werden. Diese Moderation spart Ihnen nicht nur Zeit und Geld, sie trägt auch dazu bei, dass die Qualität getroffener Entscheidungen steigt und Erfolge in Transformationsprozessen in angemessener Zeit sichtbar werden. Das wiederum sorgt für Akzeptanz der Veränderung, unterstreicht die Selbstwirksamkeit der Organisation und sichert letztlich so das dauerhafte Engagement der Mitarbeitenden.

Tools für den Alltag

Vorschläge überlegt einbringen mit dem Vorschlagscanvas

Dieses CANVAS können Sie an verschiedenen Stufen der Ideen- und Entscheidungsfindung einsetzen.

Bei der Ideenfindung kann es in einem ersten Schritt eine Grundlage für Sie sein, den Vorschlag soweit zu skizzieren, dass er im Austausch mit den Kollegen weiterentwickelt werden kann. Dazu empfehlen wir, die Felder 1-3 zu durchdenken und zu füllen. Während des Austauschs dient das CANVAS sowohl als Gesprächsleitfaden als auch zur Dokumentation.

Ist der Vorschlag soweit konkretisiert, dass er zur Entscheidungsfindung eingebracht werden kann, können Sie das CANVAS zur Präsentationsvorbereitung nutzen.