Haben Teams eine hohe Konfliktfähigkeit, so mündet das in ein tiefes Vertrauensverhältnis.
Ein Grund für die hohe Konfliktfähigkeit ist, dass kaum persönliche Triggerpunkte bestehen, die dazu führen könnten, dass ein Konflikt der Sachebene auf die Beziehungsebene projiziert wird.
Im Gegenteil: die dem Konflikt zugrunde liegende Ursache wird von den Mitgliedern wertfrei erkannt und unter Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung gelöst.
Was sind Ursachen persönlicher Triggerpunkte?
Die Ursachen für persönliche Triggerpunkte, die uns im schlimmstenfalls so emotional reagieren lassen, dass nur noch unser Reptiliengehirn (Angreifen, Totstellen, Flüchten) funktioniert, sind blockierende Glaubenssätze. Diese Glaubenssätze sorgen dafür, dass wir einen Tunnelblick entwickeln und das, was passiert ist, auf uns beziehen.
Beispiel für einen blockierenden Glaubenssatz und daraus resultierende Triggerpunkte
Ina hat den Glaubenssatz: „Ich bin nicht gut genug.“
Dieser wurde in der Kindheit durch ihre Eltern aktiviert, die von Ina sehr gute schulische Leistungen erwartet haben. Die Note 2 war zu wenig, es musste die 1 sein. Brachte Ina keine 1 nach Hause, wurde das durch Liebesentzug quittiert. Die Eltern hatten so lange keine Zeit für sie und gemeinsame Aktivitäten, bis Ina nicht ausreichend gelernt und das Ergebnis ihres Lernens wieder eine 1 war.
In ihrer aktuellen Rolle ist Ina als Product Owner Teil eines agil organisierten Teams. Ihre Aufgabe ist es, ggf. auch in Kooperation mit dem Kunden die Anforderungen an ein Produkt zu definieren und diese an das Entwicklungsteam zu kommunizieren. Ina hält die Entwicklungsfortschritte nach und sorgt auch dafür die Anforderungen an das Produkt zu verändern, sollte dies erforderlich sein.
Konfliktsituation:
Das Entwicklungsteam hat nicht all das umgesetzt, was für den aktuellen Sprint geplant war. Die Leistung wurde nicht erbracht. Inas Erwartungen nicht erfüllt. (Sachebene des Konfliktes)
Triggerpunkt und daraus resultierende Verhaltensweisen:
Aufgrund Inas Glaubenssatzes wird bei ihr getriggert: Ich habe nicht all das getan, was nötig ist, damit das Team gut arbeiten kann. Dadurch können verschiedene Verhaltensweisen ausgelöst werden:
- Ina arbeitet noch mehr, um noch detaillierter zu beschreiben, was sie möchte.
- Ina kontrolliert das Team stärker, in dem sie sich stärker in die Arbeit des Teams einmischt.
- Ina sieht das Verhalten als Abwertung ihrer Persönlichkeit und fühlt sich vom Team zurückgesetzt: „Ich bin es nicht wert, dass man sich für mich engagiert.“ Damit ist der Konflikt auf der Beziehungsebene und sachlich nicht mehr lösbar. Vertrauen kann nicht entstehen. Eine Konfliktspirale beginnt.
Wie lassen sich persönliche Triggerpunkte lösen?
Das Lösen der persönlichen Triggerpunkte geschieht über die Transformation blockierender Glaubenssätze.
Beispiele für blockierende Glaubenssätze:
- Ich bin es nicht wert, geliebt zu werden.
- Ich darf keine Fehler machen.
- Ich muss funktionieren.
- Ich darf mich nicht zeigen.
- Ich muss lieb sein.
- Ich werde nicht gesehen.
- Ich werde nicht gehört.
- Ich mache alles falsch.
- Ich darf nicht vertrauen.
Wichtig dabei ist, dass zu jedem Opferglaubenssatz, der entsprechende Täterglaubenssatz mit transformiert wird, um eine nachhaltige Auflösung dieses Persönlichkeitsmusters zu erreichen.
Schauen wir uns das am Beispiel von Ina an.
Beispiel für ein zusammengehörigen Oper- und Täterglaubenssatz
- Opferglaubenssatz: Ich bin nicht gut genug.
- Täterglaubenssatz: Ich muss andere kontrollieren.
Wie können Sie als Führungskraft Ihr Team beim Lösen der persönlichen Trigger unterstützen?
Um die einzelnen Teammitglieder und ggf. auch sich selbst beim Lösen der Triggerpunkte zu unterstützen, empfehle ich ein siebenstufiges Vorgehen:
- Identifikation der blockierenden Glaubenssätze durch jedes Teammitglied
- Visualisierung dieser Glaubenssätze in einer gemeinsamen Team-Map
- Identifikation der Verhaltensweisen, die dadurch im Team vorherrschen
- Identifikation der Verhaltensweisen, die am stärksten ein vertrauensvolles und konstruktives Miteinander behindern
- Hervorheben der dazu gehörigen Glaubenssätze
- Einzelcoaching der Teammitglieder in Bezug auf die Transformation dieser Glaubenssätze
- Ableitung neuer Verhaltensweisen
Je mehr blockierende Glaubenssätze jedes Teammitglied löst, desto größer wird dessen Konfliktfähigkeit. Je größer die Konfliktfähigkeit der Einzelnen, desto vertrauensvoller das Arbeiten im Team und desto mehr kann das Potenzial des gesamten Teams an Präsenz gewinnen.
Haben Sie beim Lesen des Beitrags Impulse erhalten?
