Weiterbildung | Konfliktmanagement

Konfliktmanagement von A bis Z

Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Konflikte – egal ob sichtbar oder unsichtbar – kosten Organisationen und unsere Gesellschaft Geld. Um so zentraler wird die Rolle der Konfliktfähigkeit von Einzelpersonen, vor allem von Führungskräften. Konfliktfähigkeit ist eine zentrale Führungskompetenz. Doch wird sie oft fehlinterpretiert und damit auch ihre Schlüsselrolle für eine hohe Führungswirksamkeit unterschätzt. Keineswegs haben Menschen mit einer ausgeprägten Konfliktfähigkeit die permanente Lust zu streiten. Vielmehr haben diese Menschen einen gesunden Selbstwert und ein stabiles Selbstvertrauen, das es ihnen ermöglicht, Konflikte bewusst und aus sich heraus zu erkennen und sich mit ihnen konstruktiv auseinanderzusetzen. In diesem Artikel geben wir verschiedene Empfehlungen, die es Ihnen ermöglichen, Konflikte zu erkennen, zu analysieren und konstruktiv anzusprechen, um so zu einer gemeinsamen Lösungsfindung einzuladen.

Merkmale einer ausgeprägten Konfliktfähigkeit

Eine ausgeprägte Konfliktfähigkeit resultiert in der Regel in einer höheren Führungswirksamkeit. Das wird u.a. an folgenden Handlungen sichtbar:

• Auch unpopuläre Entscheidungen werden in einer angemessenen Zeit getroffen.
• Feedback wird aktiv als Führungsinstrument und damit zur Weiterentwicklung genutzt.
• Wahrnehmbare Spannungen werden zeitnah und im Vertrauen auf ihre Lösung angesprochen.
• Das Entwickeln neuer, ggf. auch ungewöhnlicher Lösungsansätze und Ideen wird gefördert.
• Es wird für die beste Lösung konstruktiv und unter Einbindung verschiedener Perspektiven und Standpunkte gestritten.
• Person und Sache werden bei kontroversen Auseinandersetzungen getrennt.
• Menschen sind nicht nachtragend. Eine Konfliktklärung stärkt die Beziehungsebene und das Vertrauen in ein konstruktives Miteinander.

Was ist ein Konflikt? Viele setzen Konflikt mit Streit gleich. Das ist falsch. Streit kann ein Ausdruck des Konfliktes sein.

Konflikt – Begriffsklärung

Konflikt stammt vom lateinischen »confligere« ab. Das bedeutet »zusammenstoßen« oder »aufeinander prallen«. Ein Konflikt entsteht also, wenn es eine Abweichung zwischen Wunsch und Wirklichkeit gibt. Schauen wir uns die verschiedenen Aspekte von Konflikten genauer an.

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Angst

Angst ist der häufigste Triggerpunkt für die Entstehung von Konflikten. Zu diesen Ängsten zählen:

• die Angst, nicht zu überleben 
• die Angst, nicht sicher zu sein (Angst vor Neuem)
• die Angst vor Ablehnung (also die Angst oder Sorge, ausgeschlossen zu werden, nicht gemocht oder gebraucht zu werden)

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Beziehungsebene

Konflikte können auf zwei Ebenen entstehen, auf der Sach- und auf der Beziehungsebene. Erfahrungsgemäß ist die Ursache der meisten Konflikte eine verletzte Beziehungsebene, auch wenn diese Konflikte sich im beruflichen Kontext in der Regel auf der Sachebene zeigen, indem z.B. Entscheidungen verzögert, bestimmte Vorhaben oder Vorgehensweisen nicht unterstützt oder Informationen vorenthalten werden.

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Chancen von Konflikten

Winston Churchill sagte einmal: »Wenn zwei Menschen immer die gleiche Meinung haben, ist einer von ihnen überflüssig.« Aus diesem Zitat wird sichtbar, dass ein Konflikt auch Chancen in sich trägt. Einige dieser Chancen erläutern wir nachstehend:

• Gruppen oder Teams wachsen zusammen: Durch die Auseinandersetzung miteinander besteht die Chance, das ein Verständnis für die unterschiedlichen Sichtweisen entsteht, Unterschiede überwunden werden und eine gemeinsame Basis neu definiert werden kann.
• Sachverhalte werden umfassender betrachtet: Unterschiedliche Sichtweisen, die in einer kontroversen Diskussion geäußert werden, eröffnen die Chance, eine Thematik aus mehreren Perspektiven und damit umfassender zu betrachten.
• Gemeinsamkeiten werden hergestellt: Ergebnis eines Abwägungsprozess kann es sein, dass sich die Konfliktparteien aufeinander zubewegen und einen Kompromiss finden.
• Status quo wird erhalten: Eine Auseinandersetzung kann auch dazu dienen, den Ist-Zustand zu erhalten. Dazu ist es wichtig, dass der Konflikt in einem frühen Stadium thematisiert wird.
• Veränderung entsteht: Wird die aktuelle Situation als untragbar empfunden, kann aus diesem Konflikt ein Handlungsdrang entstehen, Dinge zu verändern.

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Dynamik von Konflikten

Bei jedem Konflikt laufen vier Mechanismen ab:

1. Irritation: Etwas ist anders als erwartet. Eine Situation oder ein Verhalten einer oder mehrerer Personen führt bei anderen zu einer Verstimmung.
2. Verzerrte Wahrnehmung: Es entsteht ein Tunnelblick. Objektivität entfällt.
3. Soziale Ansteckung: Es werden Verbündete gesucht, um die eigene Position zu stärken.
4. Verlust der Empathie: Ton und Gangart verschärfen sich. Stereotype Verhaltensweise nehmen zu. Perspektivwechsel ist ohne Interaktion Dritter nicht mehr möglich.

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Einstellung in der Konfliktbewältigung

Die Einstellung, mit der wir uns und den anderen sehen, entscheidet darüber, ob wir einen Konflikt konstruktiv lösen können. Es gilt: Der andere ist Teil der Lösung.

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Forscherbrille aufsetzen

Es passiert immer wieder, dass unsere Mitmenschen anders reagieren als wir erwartet haben oder das die Art und Weise, wie sie mit uns umgehen, nicht dem entspricht, wie wir mit ihnen umgehen würden. Es kommt somit zu einer Werteverletzung. Wunsch und Wirklichkeit liegen auseinander – per Definition ein Konflikt.

Ob diese Irritation an Dynamik gewinnt und der Konflikt eskaliert, hängt in diesem Fall vor allem von uns ab.

Wenn es uns gelingt, in solchen Situationen die „imaginäre Forscherbrille“ aufzusetzen und die Situation aus einer Meta-Ebene wertfrei zu betrachten, dann können wir normalerweise überlegt und mit einer wohlwollenden Handlung entscheiden, wie wir reagieren:

• Ignorieren?
• Konstruktiv ansprechen?
• Mit Humor entschärfen?

All das kann dazu beitragen, dass ein Konflikt seine Dynamik gar nicht entfalten kann.

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Die Konfliktstufen nach Glasl

Ein Konflikt eskaliert in mehreren Stufen. Der Der österreichische Organisationsberater und Konfliktforscher Friedrich Glasl hat in seinem Modell 9 Eskalationsstufen definiert.

Auf den Stufen 1-3 lässt sich der Konflikt zwischen den Parteien in der Regel noch selbst lösen. Ab Stufe vier, also der Bildung von Koalitionen, der Suche nach Verbündeten, der Grüppchenbildung, gilt es einzugreifen. Hier sind Sie als Führungskraft gefordert, den Konflikt gegenüber den Beteiligten anzusprechen, Problembewusstsein zu schaffen und gemeinsam mit den Parteien einen Lösungsweg zu erarbeiten.

Ab Stufe 7 befinden sich die Konfliktparteien in der Lose-Lose-Situation. Eine Lösung ist hier kaum noch möglich.

Wer eine anschauliche Darstellung des Modells von Glasl wünscht, dem sei der Film „Der Rosenkrieg“ empfohlen.

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Hauptkonfliktarten

In der Literatur werden drei Haupt-Konfliktarten unterschieden: Soziale Konflikte, Innere Konflikte, Strukturelle Konflikte.

Soziale Konflikte sind nach Prof. Glasl eine Interaktion, bei der es Unvereinbarkeiten gibt, die als Beeinträchtigung empfunden werden. Innere Konflikte sind Unvereinbarkeiten innerhalb einer Person. Die Ursachen für strukturelle Konflikte liegen im Aufbau und Ablauf von sozialen Systemen, wie z.B. Organisationen. Ziel-, Verteilungs- (z.B. in Bezug auf Ressourcen) oder Rollenkonflikte können strukturelle Konflikte sein.

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Interessenlosigkeit – ein mögliches Konfliktsymptom

Es gibt verschiedene Verhaltensweisen, an denen sich Konflikte erkennen lassen. Interessenlosigkeit ist ein solches Verhalten. Sie kann sich durch Gähnen, schleppende Diskussionen, fehlende Beteiligung oder aber fehlende Verantwortungsübernahme verdeutlichen. Andere Anzeichen für Konflikte sind beispielsweise:

• Aggression
  • verletzende Bemerkungen
  • Ironie oder Sarkasmus
  • intensive Fehlersuche
• Widerstand
  • Häufiges Widersprechen: Ja, aber
  • Minderleistungen
  • Nicht-Anerkennen guter Leistungen
• Konformität
  • Ja sagen
  • Nach dem Mund reden
• Sturheit
  • starres Festhalten am eigenen Standpunkt oder bisherigen Vorgehensweisen
  • pedantisches Einhalten von Vorschriften
• Vermeidung
  • Kontaktvermeidung
  • Hohe Fehlzeiten
  • Bitte um Versetzung
  • wiederholte Abwesenheit bei Team-Events
• Formalitäten
  • Ausarbeiten formaler Regelungen für gemeinsame Angelegenheiten
  • das Betonen der schriftlichen Kommunikation
• Dynamik der Gruppe
  • Cliquenbildung
  • Gerüchte / Tratsch

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„Ja, aber“ und „Nein – doch“

Beide „Spiele“ sind Teil einer konfliktären Auseinandersetzung und führen zu Gesprächsblockaden und – werden sie nicht aufgelöst – eskalieren sie. Am besten lassen sich diese rhetorischen Spiele durch offene Fragen auflösen. Nachstehend einige Beispiele dafür:

• Wie kommst du zu der Einschätzung?
• Was braucht es, damit es funktioniert?
• Woran genau machst du deine Aussage fest?
• Welche Lösung schlägst du vor?
• Bis wann kannst du dir Gedanken zu dem Thema machen?
• Was konkret wünschst du dir von mir?

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Kleinster gemeinsamer Nenner

Den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, kann ein Anfang sein, um eine Konfliktsituation zu lösen. Dabei hilft es, sich von den verschiedenen Meinungen und Positionen zu lösen und die Zielebene zu betrachten? Was ist oder was könnte ein gemeinsames Ziel sein, das beide Konfliktparteien verfolgen?

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Lösungsorientiert fragen

Widerstand, der sich durch sogenannte Killerphrasen zeigt, kann verschiedene Konfliktursachen haben. Verbal entschärfen lässt er sich durch lösungsfokussiertes Fragen:

Natürlich ist es beim lösungsfokussierten Fragen auch wichtig, in welchem Ton und mit welcher Haltung Sie die Fragen stellen. Wenn Sie ehrliches Interesse an der Antwort des anderen haben, wird Ihr Ton auch angemessen und sein und zu einer konstruktiven Gesprächsatmosphäre beitragen.

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Mediator

Es empfiehlt sich, bei fortgeschrittenen Konflikten einen Mediator einzusetzen. Diese Person vermittelt aus einer neutralen Haltung heraus zwischen den Konfliktparteien. Die Arbeit eines Mediators hat vor allem dann Chance auf Erfolg, wenn die Konfliktparteien dem Einsatz eines Mediators zustimmen.

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Nachhaltige Konfliktlösung

Damit ein Konflikt nachhaltig gelöst werden kann, muss er auf der Ebene gelöst werden, auf der er entstanden ist, also entweder auf der Sach- oder auf der Beziehungsebene. Das herauszufinden, kann mitunter schwierig sein, da viele Konflikte, die sich auf der Sachebene zeigen, ihren Ursprung auf der Beziehungsebene habe.

Daher ist eine Konfliktanalyse zentral, um die Ursache herauszufinden. Folgende Fragen sollten Sie bei der Analyse mindestens stellen:

• Was genau ist passiert?
• Wann?
• Wer war und ist daran beteiligt?
• Wann war die Situation noch eine andere?
• Was ist in der Zwischenzeit bei den verschiedenen Konfliktparteien und im gemeinsamen Umfeld geschehen, das Auslöser für den Konflikt gewesen sein könnte?

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Objektivität

Einen Konflikt in einem ersten Schritt wertneutral und objektiv zu betrachten, ohne für einen der Beteiligten direkt Partei zu ergreifen, ist sicherlich eine der größten Herausforderungen. Sollten sie als Führungskraft diese Objektivität nicht wahren können, nutzen Sie eine außenstehende Person aus Ihrem Unternehmen oder einen externen Meditator zur Lösung des Konfliktes.

Da ein Konflikt bei den Beteiligten ganz oft den Wunsch ausdrückt, gehört und gesehen zu werden, ist es wichtig, diesem Wunsch nachzukommen, um den Konflikt beizulegen. Ein Mediator achtet genau darauf und kann aus seiner neutralen und objektiven Haltung heraus jeder Konfliktpartei Gehör und Aufmerksamkeit leichter schenken als jemand, der den Konfliktparteien zu nah steht.

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Person und Sache trennen

Eine zentrale Fähigkeit, um Konflikte sich erst gar nicht entwickeln zu lassen oder für den Fall, dass sie bestehen, erfolgreich zu lösen, ist das Trennen von Person und Sache. Menschen, die damit Schwierigkeiten haben, bringen von sich aus jeden Konflikt auf die Beziehungsebene. Es ist die innere Haltung vorherrschend: „Der hat das getan, weil er mir schaden wollte / mich nicht leiden kann / mir eins auswischen will.“

Daraus kann eine Situation erwachsen, die schnell an Dynamik gewinnt. Sie kann nur unterbunden werden, in dem sie unverzüglich angesprochen und durch offene Fragen auf die Sachebene zurückgeführt wird. Dabei hilft die „SAG ES-Struktur“.

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Rollenkonflikte

Rollenkonflikte kommen in vielen Teams vor. Bestehen sie über einen längeren Zeitraum, schwächen sie nicht nur das Teamgefühl sondern auch die Arbeitsproduktivität. Rollenklarheit lässt sich leicht herstellen:

• Wer kümmert sich worum?
• Wie sehen Entscheidungsprozesse aus?
• Wer nimmt in diesen Prozessen welche Rolle ein?

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„Sag es – Struktur“

Mit der „Sag es – Struktur“ lassen sich Irritationen konstruktiv ansprechen.

S: Sichtweise schildern (eigene Wahrnehmung, Ich-Botschaften)

A: Auswirkungen beschreiben

G: Gefühle benennen

E: Erfragen, wie der andere es sieht

S: Schlussfolgerungen ziehen (Lösung gemeinsam erarbeiten, Verbindlichkeit herstellen)

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Tempo runter

Um der Eskalation von Konflikten entgegenzuwirken, empfiehlt es sich, Auseinandersetzungen das Tempo zu nehmen. Das gelingt beispielsweise durch:

• das Paraphrasieren von Gesagtem: Du sagst, du fühlst dich hintergangen. Das tut mir leid. Woran machst du das genau fest?
• das Verbalisieren von Emotionen: Ich merke, dass du verärgert bist. Das tut mir leid.
• das Zusammenfassen von Gesagtem:
  • Gemeinsamkeiten: Einig sind wir uns …
  • Unterschiede: Uneinigkeit besteht noch bei …
  • Nächste Schritte: Im nächsten Schritt gilt es …
• das Vertagen von Gesprächen auf den nächsten Tag mit der Chance, dass die Emotionen abgenommen haben und jede Konfliktpartei die Chance hatte, „eine Nacht darüber zu schlafen“.

Das Aussitzen von Konflikten fällt übrigens nicht in die Kategorie „Tempo raus“. Ignoranz befeuert Konflikte, als dass sie zu deren Deeskalation beiträgt.

Konfliktmanagement

Ursachen beseitigen

Wie am Anfang des Artikels angesprochen, ist die häufigste Ursache für Konflikte unsere Angst. Dieser Angst treten wir nur mit Vertrauen entgegen: Selbstvertrauen, Vertrauen in das Miteinander im Team, Vertrauen in den Fortbestand des Unternehmens. Wenn Sie, liebe Führungskräfte sich darauf konzentrieren, eine Vertrauenskultur zu fördern, tun Sie mehr als genug. Welche Ansatzpunkte es ganz konkret gibt, haben wir in verschiedenen Artikeln beschrieben:

• Die Essenz wirksamer Führung
• Gleichwertigkeit: ein unternehmerischer Erfolgsfaktor
• Be a lobster: Von persönlichem Wachstum und lernenden Organisationen
• Vertrauensvoll führen

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Verständnis sichern – Missverständnissen vorbeugen

Missverständnisse sind Irritationen, die vermieden werden können, achten alle Beteiligten im Gespräch darauf, dass ein gemeinsames Verständnis sichergestellt wird. Das gelingt mit einer dreistufigen Gesprächsstruktur:

1. Aufgreifen: Im ersten Schritt wird verbal aufgegriffen, was der Gesprächspartner gesagt hat.
   Du sagst, … / Sie sagen, … Sie fragen, …
   
2. Einordnen: Im zweiten Schritt, wird diese Information in Bezug auf das zu klärende Thema eingeordnet. Dabei helfen Formulierungen wie beispielsweise:
   Das ist ein wichtiger Punkt.
   Das ist eine relevante Frage.
   Das ist ein neuer Aspekt.
   
3. Anknüpfen: Im dritten Schritt wird das Gespräch weitergeführt mit dem Ziel, das Verständnis zu sichern und Missverständnisse zu vermeiden.
   Ich würde gern genauer verstehen…
   Was konkret …?
   Wie genau …?

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Win-Win-Lösung

Eine Win-Win-Lösung lässt sich leichter erreichen, wenn wir uns von den Positionen der Konfliktparteien lösen und die dahinter liegenden Ziele verstehen. Warum vertritt derjenige diese Position? Was ist der Grund (auf der Beziehungsebene)? Welches menschliche Grundbedürfnis (MASLOW) wurde verletzt oder möchte bedient werden? Ein Modell, das den Transfer von Positionen zu Zielen zu Win-Win-Lösungen verständlich abbildet, ist das HARVARD-Verhandlungskonzept.

Die Wahrscheinlichkeit, dass die Konfliktparteien noch offen für eine Win-Win-Lösung sind, ist in den ersten vier Stufen des Konfliktes am größten. Sobald eine Partei einen Gesichtsverlust erlitten hat, wird das Erarbeiten einer Lösung, die beide Seiten als Gewinn ansehen, deutlich schwieriger.

Um so wichtiger ist es, dass die Mitglieder einer Organisation lernen, Konflikte schnellstmöglich zu adressieren, um so eine Dynamik zu unterbinden. Das erfordert auch, dass Sie als Führungskraft mit gutem Beispiel vorangehen und Verhalten, das Sie irritiert, direkt und konstruktiv ansprechen. So leben Sie das gewünschte Verhalten vor, an dem sich die anderen orientieren können.

Konfliktmanagement

Zielkonflikte vermeiden

Zielkonflikte sind ein häufiger Auslöser von Konflikten. Zielkonflikte lassen sich vermeiden, indem Sie als Organisation einen transparenten Zielsetzungsprozess durchleben und darauf achten, dass die verschiedenen Team- und Einzelziele auf das Gesamtziel einzahlen. Wenn es Ihnen als Organisation gelingt, Teams an der Definition ihrer Ziele aktiv mitgestalten zu lassen, identifizieren sie sich eher damit, stehen dahinter, werden gesehen und gehört und haben ein deutlich stärkeres Vertrauen, die Ziele auch zu erreichen.