Geschäftsführerwissen: Kommunikation in Veränderungsprozessen

Wann akzeptieren wir Veränderungen und tragen Sie mit?

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Mutaree entscheiden vor allem 3 Punkte darüber, ob Veränderungsvorhaben Erfolg haben. Alle haben mit der Kommunikation zu tun:

• Verständlichkeit: die Fähigkeit, Botschaften zu senden, die ankommen und verstanden werden
• Dringlichkeit: die Fähigkeit, verständlich zu machen, dass die Veränderung zum jetzigen Zeitpunkt alternativlos ist, also jetzt gehandelt werden muss
• Empathie: die Fähigkeit, individuelle Bedürfnisse der einzelnen Stakeholder zu hören, ernst zu nehmen und darauf einzugehen

Warum ist das so? Schauen wir uns die Aspekte an, die dazu beitragen, emotionale Akzeptanz für Veränderungen herzustellen.

Verständnis des Was und Warum

Eine zentrale Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft ist das Verständnis des Was und Warum:

• Was soll sich verändern?
• Warum ist das wichtig?
• Warum ist es wichtig, dass es sich jetzt verändert?
• Was bedeutet das konkret für mich?

Ist dieses Verständnis nicht gegeben, kann auch nie eine emotionale Akzeptanz der (geplanten) Veränderung erreicht werden.

Vertrauen

Vertrauen in Veränderungsprozessen ist zentral. Wo Vertrauen ist, sind keine Ängste. Vertrauen gibt Sicherheit und unterstützt die emotionale Akzeptanz des Neuen. Worin sollte Vertrauen bestehen?

• In das Was und Warum: Macht das, was wir verändern wollen, Sinn?
• In die handelnden Personen: Sind die Personen, die die Veränderung kommunizieren bzw. den Prozess treiben, glaubwürdig?
• In das versprochene Ergebnis: Ist das versprochene Ergebnis realistisch?
• In den Prozess: Werden wir so, wie wir vorgehen, das versprochene Ergebnis auch erreichen?

Emotionale Akzeptanz als Folge des Vertrauens

Nur wenn das Neue nicht nur kognitiv sondern auch emotional akzeptiert ist, gelingt es, es dauerhaft im Alltag zu verankern. Ist eine Veränderung oder eine geplante Veränderung nur kognitiv verstanden, wird es immer unbewussten Widerstand geben.

Emotionale Akzeptanz entsteht dann, wenn Menschen fühlen, dass das Neue keine Bedrohung darstellt, sondern Risiken vermeidet oder sogar Chancen eröffnet, also Vertrauen in die Veränderung herrscht.

Welche Elemente sind Teil wirksamer Change-Kommunikation?

An den Fragen, die beantwortet werden müssen, um Veränderungsbereitschaft zu erzielen, sehen Sie bereits welche Aspekte vermittelt werden müssen, um emotionale Akzeptanz herzustellen.

Eine überzeugende Change Story braucht 7 Elemente

Den Auftakt einer wirksamen Change Kommunikation bilden sieben zentrale Elemente:

Werden diese Aspekte verständlich kommuniziert, tragen Sie dazu bei, dass die von der Veränderung Betroffenen das Was und Warum verstehen. Dieses Verstehen fördert die Vertrauensbildung in die Veränderung und fördert die emotionale Akzeptanz.

Wie können Sie die Struktur für eine überzeugende Change Story nutzen?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese sieben Elemente in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen, so dass eine überzeugende Change Story entsteht. Ich stelle Ihnen zwei Varianten vor:

Wie können Sie Ihre Change Story überzeugend vermitteln?

Klare Sprache ohne Weichmacher

Achten Sie auf eine klare und verständliche Sprache. 

Lassen Sie Weichmacher wie „eigentlich“, „normalerweise“, „eventuell“ weg. Das schwächt die Botschaft und transportiert, dass Sie als Absender nicht vollständig von dem überzeugt sind, was sie sagen.

Tipps für eine klare Sprache

Die klare Sprache entsteht nahezu von selbst, wenn Sie einhundert Prozent hinter der Veränderung stehen und von dem, was Sie erreichen wollen, überzeugt sind.

Klare Sprache beginnt im Herzen

Folgende Fragen helfen Ihnen, das Change-Projekt im Vorfeld zu durchdenken und Ihre Meinung und Haltung zum gewünschten Ergebnis zu schärfen:

• Auf einer Skala von 0-10, wie wichtig ist mir persönlich, dass diese Veränderung gelingt?
• Was braucht es, damit sie mir persönlicher noch wichtiger wird und ich nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herzen hinter dieser Veränderung stehe?
• Was gewinnen wir, wenn diese Veränderung gelingt?
• Was gewinne ich persönliche, wenn diese Veränderung gelingt?
• Was gebe ich persönlich in diesem Prozess auf?
• Was sind weitere Chancen, die sich für mich / uns durch diese Veränderung ergeben?

Erst, wenn Sie als Geschäftsführer bei der ersten Frage einen Skalenwert größer 8 erreicht haben, sollten Sie dieses Veränderungsprojekt anstoßen. Nur dann haben Sie eine Chance, dem Projekt Ihre Management Attention so lange zu geben, bis das Projekt zum Erfolg geführt ist.

Aus eigener Führungs- und Management-Erfahrung weiß ich, dass es auch Projekte gibt, die man anstoßen muss, ohne dass man selbst dahinter steht. In solchen Situationen empfehle ich, dieses zu kommunizieren und die vorab aufgelisteten Fragen zusammen mit der Belegschaft oder dem Team zu diskutieren.

Adressatengerecht sprechen

Die Fähigkeit, auf die Fragen und Sorgen der jeweiligen Stakeholder einzugehen, zeigt sich auch in einer adressatengerechten Kommunikation. Je nach Gegenüber wird der Fokus der Change Story anders gesetzt. Dabei gehen wir von zwei Grundtypen aus: 

• die Veränderer: „Endlich etwas Neues. War schon langweilig.“
• die Bewahrer: „Bloß nicht zu viel Neues. Bisher hat es doch auch gut geklappt.“

Wahrscheinlich haben Sie beim Lesen dieser Zeilen konkrete Kollegen vor Augen, die Sie unproblematisch den beiden Veränderungstypen zuordnen können. Jeden dieser beiden Typen müssen Sie anders ansprechen, auch wenn Sie inhaltlich die gleichen Informationen transportieren. Damit Sie einen Eindruck erhalten, wodurch sich die Ansprache der unterschiedlichen Typen unterscheidet, gebe ich Ihnen zwei Beispiele:

Veränderer	Bewahrer
„Wir führen ein revolutionäres System ein.“ „Der neue Prozess wird alles auf den Kopf stellen.“ (spricht das Bedürfnis nach was Neuem an)	„Wir führen ein bewährtes System ein.“ „Der zukünftige Prozess wird noch sicherer laufen.“ (spricht das Bedürfnis nach Sicherheit an)

Sie sehen, die Formulierung entscheidet, wie die Botschaften auf die Empfänger wirken. Wichtig ist, dass alle Elemente, die Sie kommunizieren, der Wahrheit entsprechen. Sie heben nur zielgruppenspezifisch unterschiedliche Aspekte hervor.

Wie gestalten Sie die Change-Kommunikation entlang des Veränderungsprozesses?

Mit der Initialkommunikation zu Beginn eines Veränderungsprozesses ist es nicht getan. Vielmehr gilt es im Laufe des Change Prozesses, kontinuierlich Transparenz herzustellen.

Kernbotschaften kontinuierlich wiederholen

Dazu gehört es, Zwischenstände und Zwischenerfolge überzeugend zu vermitteln. Es hilft, wenn auch in dieser Kommunikation initiale Aspekte wieder aufgegriffen werden.

• Bereits Bekanntes:
  • Ziel: „Wie ihr alle wisst, ist es unser Ziel …“
  • Dringlichkeit: „Damit wir das erreichen, war es wichtig, zum aktuellen Zeitpunkt diesen Weg zu beginnen.“
• Erste Erfolge:
  • Was haben wir schon getan? / Was hat sich bereits verändert?
  • Mit welchem positiven Effekt?
• Nächste Schritte:
  • Was ist noch zu tun?
  • Welche nächsten Schritte gehen wir wann?

Raum für Dialog schaffen

Selbst wenn, die Veränderung emotional von den Mitarbeitern akzeptiert ist, wird es vorkommen, dass entlang des Prozesse Sorgen und Ängste auftreten. Damit diese artikuliert und genommen werden können, braucht es einen ehrlichen Dialog. Daher empfiehlt es sich, wenn Sie als Geschäftsführer für sich selbst einige Fragen beantworten:

• Was verlieren wir, wenn wir diesen Veränderungsprozess anstoßen?
• Was verändert sich in unserem Alltag?
• Was sind weitere Risiken für mich / für uns, die dieser Prozess beinhaltet?
• Was müssen die anderen über mich und das Ziel der Veränderung wissen, damit sie die Veränderung mit Kopf und Herz unterstützen?
• Welche Sorgen, Ängste und Fragen könnten aufkommen? Welche davon sind berechtigt?
• Welche dieser Sorgen, Ängste und Fragen teile ich?

Viele Geschäftsführer glauben, dass Sie sofort auf alle Fragen der Mitarbeiter eine Antwort und für alle Sorgen und Ängste eine Lösung parat haben müssen. Das ist nicht der Fall.

Es geht im ersten Schritt darum, zuzuhören – offen und wertfrei. Geben Sie zu, wenn Sie auf Fragen noch keine Antworten haben, teilen Sie Ihre Zweifel und laden Sie Ihre Mitarbeiter ein, gemeinsam mit Ihnen Antworten und Lösungen zu finden. Das stärkt Vertrauen.

Welche Kanäle haben sich für erfolgreiche Change-Kommunikation bewährt?

Um einen Veränderungsprozess kommunikativ gut zu begleiten, haben sich verschiedene Kanäle bewährt. Dazu zählen u.a.: 

• Townhall
• Intranet
• Team-Meetings
• 1:1

Jeder Kanal hat unterschiedliche Stärken, deshalb sollte er auch so eingesetzt werden, dass diese Stärken zum Tragen kommen.

Townhall

Im Townhall-Meeting erreichen Sie sehr viele Mitglieder einer Organisation zur gleichen Zeit. Im Rahmen der Townhall-Veranstaltung haben Sie sowohl die Möglichkeit, Informationen zu transportieren als auch im direkten Kontakt Fragen zu beantworten. Dadurch lassen sich Missverständnisse vermeiden, Unsicherheiten klären und Schlüsselbotschaften immer wieder senden, so dass Sie bei den Beteiligten und Betroffenen hängen bleiben.

Intranet

Über das Intranet werden ebenfalls alle Mitarbeitenden erreicht. Es bietet Raum, Information in verschiedenen Formaten, wie beispielsweise im Text-, Video- oder Präsentationsformat, bereitzustellen. Allerdings ist nicht möglich, im direkten Kontakt Fragen zu beantworten. Jedoch lässt sich über das Intranet ein Kanal eröffnen, über den Fragen gestellt werden können, die beispielsweise auf einer FAQ-Seite beantwortet werden. Der Vorteil des Intranets ist, dass Informationen über einen längeren Zeitraum und raum- und zeitunabhängig von Mitarbeitenden abgerufen werden können.

Team-Meetings

Ähnlich wie beim Townhall bietet das Team-Meeting einen direkten Austausch und Raum, um Botschaften im kleinen Kreis zu erläutern. Das ermöglicht in der Regel eine Kommunikation, die noch besser auf die kleine Gruppe der Adressaten ausgerichtet werden kann. Raum, um Fragen zu beantworten, ist ebenfalls gegeben.

Das 1:1

Da es sich beim 1:1 um ein bilaterales Gespräch handelt, kann in diesem sehr spezifisch auf die konkreten Bedürfnisse und Fragen des Einzelnen eingegangen werden. Der Nachteil ist, dass viele 1:1 geführt werden müssten, um den Teilnehmerkreis zu erreichen, der über ein Townhall erreicht werden kann. Daher ist das 1:1 lediglich ein ergänzender Kommunikationskanal in Change Prozessen.

Einige von Ihnen werden E-Mail als zentralen Kommunikationskanal vermissen. Selbstverständlich ist auch das eine Möglichkeit, an viele Empfänger eine Information zeitgleich zu übermitteln. Der Raum für Missverständnisse ist jedoch groß, da E-Mails keinen Raum für direkte Rückfragen bieten. Wird nur über E-Mail kommuniziert, kann es passieren, dass zentrale Informationen in der Fülle der täglichen E-Mails untergehen.  Wir empfehlen, E-Mails im Rahmen der Change Kommunikation sehr selektiv einzusetzen.

Wie oft sollten Sie in Veränderungsprozessen kommunizieren?

Damit Sie die zentralen Botschaften Ihrer Change Story in Ihrer Organisation verankern, ist es elementar, dass Sie diese Botschaften über die verschiedenen Kanäle immer wieder kommunizieren. 

Wichtig dabei ist, dass die verschiedenen Kommunikationselemente aufeinander einzahlen. Nur so tragen Sie dazu bei, dass die Empfänger, das Was und Warum der Veränderung verstehen und verinnerlichen, dass die Veränderung keine Bedrohung darstellt, sondern Risiken vermeidet oder einen konkreten Nutzen bringt.

Fazit: Change Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Veränderungsprozesse

Veränderungsbereitschaft entsteht, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Das Was und Warum der Veränderung ist kognitiv verstanden.
2. Die Veränderung wird auch emotional akzeptiert, da Sie keine Bedrohung darstellt oder sogar Risiken vermeidet bzw. einen konkreten Nutzen bringt.
3. Vertrauen in das Was und Warum, die handelnden Personen, das versprochene Ergebnis und den Prozess besteht.

Um diese drei Voraussetzungen zu erfüllen, ist Kommunikation ein zentraler Schlüssel.

Ist die Kommunikation schlecht oder unzureichend, nimmt die Veränderungsbereitschaft Schaden, Widerstand gegen das Neue wächst bzw. kann nicht entkräftet werden und das Risiko, dass das Veränderungsvorhaben scheitert, steigt.

Planen Sie Zeit und Raum für die Kommunikation ein und stellen Sie sicher, das alle Stakeholder ausreichend Möglichkeit haben, Fragen zu stellen und Sorgen zu äußern. Gehen Sie verständlich und empathisch darauf ein, so dass dadurch nicht nur Fragen geklärt und Sorgen genommen werden, sondern auch das Vertrauen in Sie, die Veränderung und den Veränderungsprozess wachsen kann.