Vorstandsbesprechung zur Kommunikationskultur des Unternehmens - netzwerk managementberatung | coaching
Foto | Cartoon Resource on AdobeStock
10 Min.

Unseren Newsletter abonnieren

Unseren Newsletter versenden wir etwa einmal im Monat, und geben Tipps und Informationen rund um die Themen Führungskompetenz und Organisationsentwicklung. Sie können das Abonnement jederzeit widerrufen und sich abmelden. Ihre hier angegebene E-Mail-Adresse verwenden wir ausschließlich für den Newsletterversand und geben sie nicht an Dritte weiter.

Organisationsentwicklung | Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Die Art und Weise, wie in Veränderungsprozessen kommuniziert wird, ist ein zentrales Schlüsselelement für deren Erfolg. Viele Führungskräfte unterschätzen das, kommunizieren nicht überzeugend genug oder aber zu wenig und tragen mit dazu bei, dass das angestrebte Veränderungsziel nicht oder nur mit erheblichem Mehraufwand erreicht wird bzw. Mitarbeitende während des Transformationsprozesses auf der Strecke bleiben und die Veränderung nicht mittragen. Deshalb geht es in diesem Artikel um vier Fragen: Was muss kommuniziert werden? Wie sieht eine überzeugende Change Story aus? Welche Kanäle sollten für die Kommunikation genutzt werden? Wie oft ist zu kommunizieren?

Gründe für Veränderungsbereitschaft

Bevor wir in das Thema Change Kommunikation tiefer einsteigen, schauen wir uns die Voraussetzungen an, die erfüllt sein müssen, damit Menschen bereit sind, Veränderungen anzunehmen bzw. mitzutragen.

Gründe für Veränderungsbereitschaft

Verständnis des Was und Warum

Eine zentrale Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft ist das Verständnis des Was und Warum:

  • Was soll sich verändern?
  • Warum ist das wichtig?
  • Warum ist es wichtig, dass es sich jetzt verändert?
  • Was bedeutet das konkret für mich?

Ist dieses Verständnis nicht gegeben, kann auch nie eine emotionale Akzeptanz der (geplanten) Veränderung erreicht werden.

Gründe für Veränderungsbereitschaft

Emotionale Akzeptanz

Die emotionale Akzeptanz ist wichtig, um eine Veränderung dauerhaft im Alltag zu verankern. Ist eine Veränderung oder eine geplante Veränderung nicht emotional akzeptiert sondern nur kognitiv verstanden, wird es immer bewussten oder unbewussten Widerstand geben.

Emotionale Akzeptanz entsteht dann, wenn Menschen fühlen, dass das Neue keine Bedrohung darstellt, sondern Risiken vermeidet oder sogar Chancen eröffnet.

Gründe für Veränderungsbereitschaft

Vertrauen

Vertrauen in Veränderungsprozessen ist zentral. Wo Vertrauen ist, sind keine Ängste. Vertrauen gibt Sicherheit und unterstützt die emotionale Akzeptanz des Neuen. Worin sollte Vertrauen bestehen?

  • In das Was und Warum: Macht das, was wir verändern wollen, Sinn?
  • In die handelnden Personen: Sind die Personen, die die Veränderung kommunizieren bzw. den Prozess treiben, glaubwürdig?
  • In das versprochene Ergebnis: Ist das versprochene Ergebnis realistisch?
  • In den Prozess: Werden wir so, wie wir vorgehen, das versprochene Ergebnis auch erreichen?

Change Kommunikation

Kommunikation als Schlüssel für Veränderungsbereitschaft

An den Fragen, die beantwortet werden müssen, um Veränderungsbereitschaft zu erzielen, sehen Sie bereits, dass eine überzeugende Change Kommunikation signifikant dazu beiträgt. Ist die Kommunikation schlecht oder unzureichend, nimmt die Veränderungsbereitschaft Schaden, Widerstand gegen das Neue wächst bzw. kann nicht entkräftet werden und das Risiko, dass das Veränderungsvorhaben scheitert, steigt.

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Mutaree entscheiden vor allem 3 Punkte darüber, ob Veränderungsvorhaben Erfolg haben. Alle haben mit der Kommunikation zu tun:

  • Dringlichkeit: Verstehen, dass die Veränderung zum jetzigen Zeitpunkt alternativlos ist, also jetzt gehandelt werden muss
  • Verständlichkeit: die Fähigkeit, Botschaften zu senden, die ankommen und verstanden werden und
  • die Fähigkeit, individuelle Bedürfnisse der einzelnen Stakeholder zu hören, ernst zu nehmen und darauf einzugehen

Also, Zeit und Raum zu schaffen, um Fragen zu stellen, Sorgen zu äußern gehört genauso dazu, wie die Fähigkeit, darauf verständlich und emphatisch zu antworten.

Change Kommunikation

Elemente einer wirksamen Change Kommunikation

Den Auftakt einer wirksamen Change Kommunikation bilden sechs zentrale Elemente:

  • Zielbild: Wohin wollen wir? 
  • Grund: Warum wollen wir dahin?
  • Dringlichkeit: Warum machen wir uns zum jetzigen Zeitpunkt auf den Weg?
  • Konkrete Veränderung: Was ändert sich konkret für den jeweiligen Stakeholder, z.B. die Mitarbeitenden?
  • Nächste Schritte: Wie geht es jetzt weiter?
  • Appell: Worum bitte ich euch?

Werden diese Aspekte verständlich kommuniziert, tragen Sie dazu bei, dass die von der Veränderung Betroffenen das Was und Warum verstehen. Dieses Verstehen fördert die Vertrauensbildung in die Veränderung und minimiert Angst und Unsicherheit.

Change Kommunikation

Change Story aufbauen

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese sechs Elemente in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen, so dass eine überzeugende Change Story entsteht. Wir stellen Ihnen zwei Varianten vor:

Variante 1

  • Change Grund: „Ihr kennt alle das Problem / die Situation …“
  • Konkrete Veränderung: „Jetzt haben wir die Chance …
  • Zielbild (positive Zukunft): „Dadurch werden wir in Zukunft…“
  • Dringlichkeit: „Warum wir das Thema jetzt angehen? Zum aktuellen Zeitpunkt … Würden wir uns erst im kommenden Jahr darum kümmern, besteht das Risiko, dass …“
  • Nächste Schritte: „Als nächstes werden wir deshalb…“
  • Appell & Wiederholung des Nutzens: „Ich bitte euch … Dadurch gelingt es uns in Zukunft …“

Variante 2 

  • Zielbild: „Es ist unser Ziel …. .“
  • Change Grund: „Dadurch erreichen wir, … (Nutzen)“
  • Dringlichkeit:„Wichtig ist, dass wir jetzt damit starten, weil …“ (Risiken, die vermieden werden, wenn der Status quo erhalten bleibt oder eine Chance, die sich durch die Veränderung zum aktuellen Zeitpunkt bietet)
  • Konkrete Veränderung: „Für Euch bedeutet das konkret …“
  • Nächste Schritte:“Im nächsten Schritt werden wir deshalb …“
  • Appell & Wiederholung des Nutzens: „Lasst uns … damit wir in Zukunft …“

Achten Sie auf eine klare und verständliche Sprache. Lassen Sie Weichmacher wie „eigentlich“, „normalerweise“, „eventuell“ weg. Das schwächt die Botschaft und transportiert, dass Sie als Absender nicht vollständig von dem überzeugt sind, was sie sagen.

Change Kommunikation

Adressatengerecht sprechen

Die Fähigkeit, auf die Fragen und Sorgen der jeweiligen Stakeholder einzugehen, zeigt sich auch in einer adressatengerechten Kommunikation. Je nach Gegenüber wird der Fokus der Change Story anders gesetzt. Dabei gehen wir von zwei Grundtypen aus: 

  • die Veränderer: „Endlich etwas Neues. War schon langweilig.“
  • die Bewahrer: „Bloß nicht zu viel Neues. Bisher hat es doch auch gut geklappt.“

Wahrscheinlich haben Sie beim Lesen dieser Zeilen konkrete Kollegen vor Augen, die Sie unproblematisch den beiden Veränderungstypen zuordnen können. Jeden dieser beiden Typen müssen Sie anders ansprechen, auch wenn Sie inhaltlich die gleichen Informationen transportieren. Damit Sie einen Eindruck erhalten, wodurch sich die Ansprache der unterschiedlichen Typen unterscheidet, gebe ich Ihnen zwei Beispiele:

VerändererBewahrer
„Wir führen ein revolutionäres System ein.“
„Der neue Prozess wird alles auf den Kopf stellen.“

(spricht das Bedürfnis nach was Neuem an)
„Wir führen ein bewährtes System ein.“
„Der zukünftige Prozess wird noch sicherer laufen.“

(spricht das Bedürfnis nach Sicherheit an)

Sie sehen, die Formulierung entscheidet, wie die Botschaften auf die Empfänger wirken. Wichtig ist, dass alle Elemente, die Sie kommunizieren, der Wahrheit entsprechen. Sie heben nur zielgruppenspezifisch unterschiedliche Aspekte hervor.

Change Kommunikation

Transparenz im gesamten Veränderungsprozess

Mit der Initialkommunikation zu Beginn eines Veränderungsprozesses ist es nicht getan. Vielmehr gilt es im Laufe des Change Prozesses, kontinuierlich Transparenz herzustellen.

Dazu gehört es, Zwischenstände und Zwischenerfolge überzeugend zu vermitteln. Es hilft, wenn auch in dieser Kommunikation initiale Aspekte wieder aufgegriffen werden.

  • Bereits Bekanntes:
    • Ziel: „Wie ihr alle wisst, ist es unser Ziel …“
    • Dringlichkeit: „Damit wir das erreichen, war es wichtig, zum aktuellen Zeitpunkt diesen Weg zu beginnen.“
  • Erste Erfolge:
    • Was haben wir schon getan? / Was hat sich bereits verändert?
    • Mit welchem positiven Effekt?
  • Nächste Schritte:
    • Was ist noch zu tun?
    • Welche nächsten Schritte gehen wir wann?

Change Kommunikation

Zentrale Kanäle für eine erfolgreiche Change Kommunikation

Um einen Veränderungsprozess kommunikativ gut zu begleiten, haben sich verschiedene Kanäle bewährt. Dazu zählen u.a.: 

  • Townhall
  • Intranet
  • Team-Meetings
  • 1:1

Jeder Kanal hat unterschiedliche Stärken, deshalb sollte er auch so eingesetzt werden, dass diese Stärken zum Tragen kommen.

Townhall

Im Townhall-Meeting erreichen Sie sehr viele Mitglieder einer Organisation zur gleichen Zeit. Im Rahmen der Townhall-Veranstaltung haben Sie sowohl die Möglichkeit, Informationen zu transportieren als auch im direkten Kontakt Fragen zu beantworten. Dadurch lassen sich Missverständnisse vermeiden, Unsicherheiten klären und Schlüsselbotschaften immer wieder senden, so dass Sie bei den Beteiligten und Betroffenen hängen bleiben.

Intranet

Über das Intranet werden ebenfalls alle Mitarbeitenden erreicht. Es bietet Raum, Information in verschiedenen Formaten, wie beispielsweise im Text-, Video- oder Präsentationsformat, bereitzustellen. Allerdings ist nicht möglich, im direkten Kontakt Fragen zu beantworten. Jedoch lässt sich über das Intranet ein Kanal eröffnen, über den Fragen gestellt werden können, die beispielsweise auf einer FAQ-Seite beantwortet werden. Der Vorteil des Intranets ist, dass Informationen über einen längeren Zeitraum und raum- und zeitunabhängig von Mitarbeitenden abgerufen werden können.

Team-Meetings

Ähnlich wie beim Townhall bietet das Team-Meeting einen direkten Austausch und Raum, um Botschaften im kleinen Kreis zu erläutern. Das ermöglicht in der Regel eine Kommunikation, die noch besser auf die kleine Gruppe der Adressaten ausgerichtet werden kann. Raum, um Fragen zu beantworten, ist ebenfalls gegeben.

Das 1:1

Da es sich beim 1:1 um ein bilaterales Gespräch handelt, kann in diesem sehr spezifisch auf die konkreten Bedürfnisse und Fragen des Einzelnen eingegangen werden. Der Nachteil ist, dass viele 1:1 geführt werden müssten, um den Teilnehmerkreis zu erreichen, der über ein Townhall erreicht werden kann. Daher ist das 1:1 lediglich ein ergänzender Kommunikationskanal in Change Prozessen.

Einige von Ihnen werden E-Mail als zentralen Kommunikationskanal vermissen. Selbstverständlich ist auch das eine Möglichkeit, an viele Empfänger eine Information zeitgleich zu übermitteln. Der Raum für Missverständnisse ist jedoch groß, da E-Mails keinen Raum für direkte Rückfragen bieten. Wird nur über E-Mail kommuniziert, kann es passieren, dass zentrale Informationen in der Fülle der täglichen E-Mails untergehen.  Wir empfehlen, E-Mails im Rahmen der Change Kommunikation sehr selektiv einzusetzen.

Change Kommunikation

Häufigkeit der Change Kommunikation

Damit Sie die zentralen Botschaften Ihrer Change Story in Ihrer Organisation verankern, ist es elementar, dass Sie diese Botschaften über die verschiedenen Kanäle immer wieder kommunizieren. 

Wichtig dabei ist, dass die verschiedenen Kommunikationselemente aufeinander einzahlen. Nur so tragen Sie dazu bei, dass die Empfänger, das Was und Warum der Veränderung verstehen und verinnerlichen, dass die Veränderung keine Bedrohung darstellt, sondern Risiken vermeidet oder einen konkreten Nutzen bringt.

Fazit Change Kommunikation

Die Qualität der Change Kommunikation entscheidet maßgeblich über den Erfolg von Veränderungsprozessen

Veränderungsbereitschaft entsteht, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

  1. Das Was und Warum der Veränderung ist kognitiv verstanden.
  2. Die Veränderung wird auch emotional akzeptiert, da Sie keine Bedrohung darstellt oder sogar Risiken vermeidet bzw. einen konkreten Nutzen bringt.
  3. Vertrauen in das Was und Warum, die handelnden Personen, das versprochene Ergebnis und den Prozess besteht.

Um diese drei Voraussetzungen zu erfüllen, ist Kommunikation ein zentraler Schlüssel.

Ein anderer Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen sind Vorbilder. Wer dazu mehr lesen möchte, findet Informationen im Artikel „Mitarbeiter verändert euch!“

Haben Sie beim Lesen des Beitrags Impulse erhalten?

Newsletter abonnieren

Unseren Newsletter versenden wir etwa einmal im Monat, und geben Tipps und Informationen rund um die Themen Führungskompetenz und Organisationsentwicklung. Sie können das Abonnement jederzeit widerrufen und sich abmelden. Ihre hier angegebene E-Mail-Adresse verwenden wir ausschließlich für den Newsletterversand und geben sie nicht an Dritte weiter.

Whiteboard Auswahl

Karen Funk
Foto: IDG/Foto Vogt

Im Gespräch mit Karen Funk

Karen Funk ist Redakteurin in der IDG Verlagsgruppe. Seit 2007 organisiert sie den renommierten Wettbewerb "CIO des Jahres". Mit Sabine Walter sprach sie darüber, was sie an ihrem Job fasziniert und wie guter Journalismus und Demokratie zusammenhängen.
Change Management - Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen - netzwerk managementberatung coaching
Cartoon Resource on Shutterstock

Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen

"Das haben wir schon immer so gemacht!", ist wohl die häufigste Killerphrase, wenn es darum geht, Bekanntes zu verteidigen und neue Wege, Ideen, Verbesserungen oder Veränderungen zu behindern oder zu stoppen. Ich gebe in diesem Artikel sieben Handlungsoptionen, die dazu beitragen sollen, die Anzahl an Killerphrasen, also die Häufigkeit an Widerstand zu minimieren. Die achte Handlungsempfehlung zeigt Ihnen, wie Sie Killerphrasen rhetorisch entkräften.
Peter Haberl
Foto | Haberl

Unternehmergespräch mit Peter Haberl

"Transformationen gelingen nur, wenn Führungskräfte und Unternehmer keine Angst vor der Delle haben.", sagt Peter Haberl, Geschäftsführer der SSE Software GmbH in Augsburg. Über seine Art zu führen, zu gestalten, über das, was ihn um- und antreibt, spricht der erfahrene Manager mit Sabine Walter im Unternehmergespräch.
Zum Whiteboard
Kontaktieren Sie uns