Organisationsentwicklung

Organische Strukturen – Voraussetzung für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit

Von Sabine Walter

Strukturen sind essenziell für jedes Unternehmen – egal wie klein, wie groß, ob traditionelle oder hippe Branche. Egal wie viel Mitarbeiter und egal welcher Führungsstil ausprobiert oder gelebt wird. Die Kunst dabei ist, Strukturen so anzulegen und zu verändern, dass sie den Menschen im Unternehmen und der Zielerreichung dienen. Das impliziert, dass diese Strukturen immer nur für einen bestimmten Zeitraum definiert sind und kontinuierlich hinterfragt werden müssen. Warum sind solche sogenannten organischen Strukturen eine Voraussetzung für eine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit? Und wie lassen sie sich schaffen? Ideen dazu gibt es in diesem Artikel.

Schlägt man im Wörterbuch das Wort “Struktur” nach, erscheint folgende Definition:

  • Anordnung der Teile eines Ganzen zueinander;
  • Gefüge, das aus Teilen besteht, die wechselseitig voneinander abhängen

Bei dem Schaffen von Strukturen geht es also darum, die verschiedenen Elemente eines Systems, die miteinander interagieren, in eine Ordnung zu bringen und, ich ergänze, in so eine Ordnung zu bringen, dass die Interaktion kontinuierlich möglich ist und ohne Reibungsverluste stattfindet.

Was genau bedeutet das für Unternehmen?

Alles geht! Mögliche Organisationsformen.

Die Möglichkeiten, wie Unternehmen organisiert sind, sind vielfältig. Hier drei Beispiele:

Hierarchische Struktur

Hierarchische Organisationen sind noch weit verbreitet. Entscheidungsebenen sind klar voneinander getrennt. Der Nachteil dieser Trennung liegt oft in langen Entscheidungsprozessen und einer abnehmenden oder geringen Verantwortungsübernahme durch den einzelnen Mitarbeiter. Entscheidungsträger werden zu “bottle necks” , der Gestaltungsspielraum der Einzelnen nimmt ab und die Reaktionsgeschwindigkeit auf sich verändernde Rahmenbedingungen sinkt signifikant. In der Regel sind auch die emotionale Mitarbeiterbindung und die Innovationskraft geringer.

Diese Nachteile machen klar, dass eine rein hierarchische Organisation nicht mehr zeitgemäß ist.

Unternehmen, die noch rein hierarchisch organisiert sind, müssen den organisatorischen Wandel dringend einläuten, um nicht unterzugehen.

Selbstorganisierte Teams

Prominentester Promoter selbstorganisierter Teams ist sicherlich der Belgier Frédéric Laloux (Reinventing Organizations). Der Ansatz, der dahinter steht, ist simple: “Gib im Rahmen eines klaren Zielbildes die Entscheidungskraft in die Teams.” Die Vorteile sind: Jeder in der Organisation kann gestalten und damit selbst wirksam sein. Unternehmerisches Denken und Handeln wird gefördert. Reibungsverluste werden geringer, sofern Zielklarheit besteht und die Zusammenarbeit im Team von Vertrauen geprägt ist. Ferner muss im Team eine hohe Entscheidungskompetenz vorhanden sein. Probleme werden dort gelöst, wo sie entstehen. Die Reaktionsgeschwindigkeit steigt.

Selbstorganisierte Teams funktionieren auch nur dann, wenn sie in einen strukturellen Rahmen eingebunden und bestimmte Eckpfeiler definiert sind. Auch in dieser Organisationsform braucht es Führung.

Freies Netzwerk

Das freie Netzwerk, so wie wir es beispielsweise seit mehr als 12 Jahren leben, hat in der Regel das Ziel, unterschiedliche Expertise miteinander zu kombinieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Jeder bleibt Experte auf seinem Gebiet und entwickelt sich auch dort weiter. In der Interaktion der verschiedenen Experten oder auch Unternehmen entsteht Neues. Das Ganze ist in der Regel mehr als die Summe seiner Teile.

Je nach Netzwerkpartner ist die unternehmerische Kompetenz stark ausgeprägt.

Freie Netzwerke können über einen langen Zeitraum bestehen oder aber projektbezogen gebildet, umgebaut und aufgelöst werden.

Freie Netzwerke werden als Organisationsstruktur zukünftig eine noch größere Rolle spielen. Doch auch sie brauchen Strukturen. Und auch sie müssen geführt werden.

In vielen Unternehmen ist sicherlich eine Kombination aus diesen drei Formen sinnvoll:

Welche Organisationsform passt zu uns?

Generell ist zu sagen, dass die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in der Zukunft noch stärker als bisher von der Innovationskraft, Innovationsgeschwindigkeit und Effizienz und abhängt. Diese Expertise kann ein Unternehmen nur aufbauen und dauerhaft halten, wenn unternehmerisches Denken und Handeln, Querdenken, kontinuierliche Weiterentwicklung, Transferdenken und Kooperationsfähigkeit Teil der unternehmerischen DNA sind, also viele Menschen, die im und mit dem Unternehmen arbeiten, diese Kompetenzen haben und in ihre Arbeit einbringen. Auf der anderen Seite braucht es Strukturen, die ein Arbeiten ohne Reibungsverluste ermöglichen.

Jede Organisationsform, die ein Unternehmen für sich definiert, sollte also die Kernelemente der Wettbewerbsfähigkeit fördern. Doch auch hier gilt, es gibt nicht eine Organisationsform, die passt. Es geht darum, die Organisationsform zu finden, die zum Unternehmen, dessen Ziel und den Menschen, die an der Zielerreichung arbeiten, passen. Dabei helfen drei Fragen:

  • Welche Organisationform brauchen wir, damit die Menschen, die am Erreichen unserer Mission arbeiten, ihre Talente gern einbringen und ihr Potenzial bestmöglich entfalten?
  • Welche Prozesse brauchen wir, um mit möglichst wenig Reibungsverluste unsere Mission zu erfüllen?
  • Welche Strukturen fördern auf breiter Ebene eine hohe Innovationskompetenz, eine permanente Lernkultur, eine ausgeprägte Vertrauenskultur, maximale Verantwortlichkeit sowie unternehmerisches Denken und Handeln?

Vor allem die dritte Frage sichert den Ansatz organischer Strukturen, wenn sie denn regelmäßig gestellt und dadurch etablierte Organisationsformen kontinuierlich hinterfragt und auf den Prüfstand gestellt werden.

Welche Strukturelemente benötigen diese Organisationsformen, damit sie selbstwirksam sind?

Egal, für welche Organisationsform sich Unternehmen entscheiden, Zielklarheit ist bei jeder Organisationsform das absolute Muss. Und diese Zielklarheit bezieht sich auf drei Bereiche:

  • Gesellschaft:
    • Was wollen wir als Unternehmen bewegen? (Mission)
    • Welchen gesellschaftlichen Beitrag wollen wir leisten?
  • Menschen:
    • Wen brauchen wir dafür, damit uns das gelingt? (egal ob festangestellt oder als freier Netzwerk- bzw. Kooperations- oder Geschäftspartner)
  • Organisation / Struktur:
    • Wie schaffen wir es, dass wir dauerhaft mit Expertise, Engagement und voller Verantwortlichkeit an der Erreichung unserer Mission arbeiten?
    • Wie schaffen wir es, dass wir dauerhaft produktiv und wertschöpfend arbeiten?

Die Antworten auf diese drei Fragen bilden das Zielbild. Aus diesem leiten sich Prozesse ab. Welche Strukturen braucht es noch? Strukturen, die

  • Vertrauen fördern und erhalten
  • Entscheidungsfähigkeit des Einzelnen stärken
  • Entwicklung ermöglichen
  • Kreativität schaffen

Zu diesen Strukturen zählen:

  • Klare Entscheidungsprozesse: Wer darf was entscheiden und wie läuft der Entscheidungsprozess ab?
  • Klare Kommunikationswege: Welche Informationen werden auf welchem Weg bereitgestellt und abgerufen? Wie erfolgt der Austausch untereinander, damit jeder sich äußern und gehört werden kann?
  • Klare Wege der Konfliktkommunikation und -klärung
  • Lern- und Kreativitätsräume, Spiel- und Experimentierräume

Es braucht Prozesse des Onboardings und der Trennung. Gerade wenn in flexiblen Strukturen gearbeitet wird, in denen z.B. Kooperationspartner oder Teammitglieder häufig wechseln, sind diese beiden Prozesse oder besser Kulturen, also die Integrations- und die Trennungskultur essenziell für eine hohe Produktivität in einem vertrauensvollen Miteinander.

Und es braucht in jeder Organisationsform eine Führungskultur, deren Selbstverständnis es ist, Menschen für die gemeinsame Mission zu begeistern und ihnen den Raum zu geben, sich zu entwickeln und damit einen selbstwirksamen Beitrag zum Erfüllen der Mission zu leisten. Wer führt, ist dabei irrelevant. Idealerweise ist jeder Einzelne des Unternehmens in der Lage, mit diesem Selbstverständnis zu führen.

Das Führungsverständnis ist der Schlüssel zu einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit, da eine Führung auf Augenhöhe, dem Erreichen der Mission verpflichtet, nie das Risiko eingeht, in starre Strukturen zu verfallen. Gleichwohl muss klar sein, dass Führung, Organisation und Strukturen notwendig sind, um dauerhaft als Unternehmen existieren und erfolgreich sein zu können. Das gilt auch und gerade für Start-ups. Viele von ihnen negieren dies zu lange und durchleben dann erhebliche Wachstumsschmerzen, die zu Lasten der Wettbewerbsfähigkeit gehen

Fazit: Organische Strukturen sind eine zentrale Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit

Jedes erfolgreiche Unternehmen braucht Führung und Strukturen. Wichtig dabei ist, dass die Organisation mit ihren Prozessen, Strukturen und Systemen den Menschen dient, die in und mit ihr arbeiten. Nur dann gelingt es, die Unternehmensmission mit nur geringen Reibungsverlusten zu verwirklichen.

Organisationsformen und ihre Elemente müssen daher organisch bleiben und kontinuierlich hinterfragt werden. Das gelingt mit einem Führungsverständnis auf Augenhöhe, das die Mission und die Menschen, die daran arbeiten, in den Mittelpunkt stellt.

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