Change Management

Teamkultur – Stiefkind in Veränderungsprozessen

Von Annika Schmidt und Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching

Drei Viertel aller Veränderungsprojekte scheitern. Und dass, obwohl es mittlerweile common knowledge ist, dass der Erfolg von Organisationsentwicklungsprozessen maßgeblich davon abhängt, inwieweit die Mitarbeiter sich „abgeholt“ und „mitgenommen“ fühlen. Bei vielen, vor allem umfangreicher, Veränderungsprozesse ist die Kulturentwicklung fester Bestandteil. Jedoch ist die Ebene, auf der die Kultur weiterentwickelt wird, oft die falsche. Es wird versucht, eine Unternehmenskultur zu verändern. Die verschiedenen Teamkulturen gehen dabei verloren. Das trägt maßgeblich mit zum Scheitern der Change Projekte bei.

Was macht eine Unternehmenskultur aus?

Eine Unternehmenskultur ist mehr als definierte Werte, aufwendig formulierte Führungsgrundsätze und Mitarbeiterleitlinien. Kultur ist keine Schablone, in die sich Mitarbeiter „pressen“ lassen, um den Unternehmenswerten konform zu handeln und sich mit dem Arbeitgeber zu identifizieren. Kultur macht nicht alle gleich und stereotypisch berechen- bzw. analysierbar.

Diese Idee von Kultur als einer festen Orientierungsstruktur beruht auf dem engen Kulturverständnis der Nationalkultur, das in der Wissenschaft bereits seit den 1990er Jahren kritisiert wird und als überholt gilt.

Kultur ist nach aktuellem Verständnis der Wissenschaft vielmehr ein zwischenmenschliches, dynamisches Gefüge im Spannungsfeld von Prozess und Struktur, auf das jeder Einzelne einer Organisation einwirkt sowie es umgekehrt auch auf jeden einzelnen Menschen einwirkt. Kultur verbindet die individuelle Einzigartigkeit mit einem Kollektiv, zu dem sich jedes Individuum zugehörig fühlt. So werden die individuellen Unterschiede in Hinblick auf eine gemeinsame Zugehörigkeit, eine übergeordnete Gemeinsamkeit, wertschätzend und sich konstruktiv ergänzend zusammengefügt.

Welche Chancen erwachsen aus diesem Kulturverständnis?

Ein solches weites Kulturverständnis zielt also nicht auf die Etablierung von Strukturen, sondern auf ein wohlwollendes Miteinander in der Organisation. Das bedeutet kontinuierliche Beziehungspflege im weitesten Sinne: Jedes Mitglied kennt seinen Platz und lernt sowohl diesen zu akzeptieren als auch alle anderen Mitglieder in ihrer spezifischen Besonderheit wertzuschätzen. Wird dieser Umgang miteinander kontinuierlich gepflegt und gefördert, das heißt nach und nach zur Gewohnheit, dann kann eine strukturelle Ebene der Kultur für Außenstehende sichtbar und mit Werten, Grundsätzen, Leitlinien beschreibbar werden.

Erst dann erwächst Vertrauen in das, was als Unternehmenskultur niedergeschrieben wird.

Was heißt das für Veränderungsprozesse?

Das, was am Ende des Veränderungsprozesses erreicht werden soll, muss in Elemente des täglichen Umgangs miteinander runtergebrochen werden. Was wird sich im Umgang der einzelnen Mitarbeiter untereinander verändern? Wo wird es mehr Kontakt geben? Wo werden Schnittstellen abnehmen? Wie verändern sich Abhängigkeiten aufgrund veränderter Prozesse? Welche Tätigkeiten werden zukünftig durch „externe“ Dienstleister erledigt? Auch diese sind im weiten Kulturverständnis Teil der Kultur und damit auch Teil des Kultur- und Organisationsentwicklungsprozesses.

Warum muss Kulturentwicklung in Veränderungsprozessen auf Teamebene ansetzen?

Angst und Unsicherheit in Veränderungsprozessen entstehen dann, wenn Menschen davon ausgehen, dass durch die Veränderungen wesentliche Werte verletzt und individuelle Räume beschnitten werden. Widerstand entsteht dann, wenn beispielsweise Eigenständigkeit eingeschränkt, Kompetenzen beschnitten und vertraute Ansprechpartner verlorengehen.

Erst das Auseinandersetzen mit der individuellen Team– (und nicht nur Unternehmens-)kultur macht diese Dinge transparent.

Was ist unser Mehrwert bei Organisationsentwicklungsprozessen?

Wenn wir Teams und Organisationen bei ihren Entwicklungsprozessen begleiten, setzen wir auf den verschiedenen Teamebenen an. Wir machen Interaktionen -auch verdeckte- transparent und achten auf die subtilen Feinheiten im alltäglichen Umgang – verbal und nonverbal. Wir reflektieren gemeinsam mit den Teams unbewusste Vorannahmen, Stereotypen, Wahrnehmungsmuster und erarbeiten den Nutzen der Veränderungen für die Teamarbeit und das Gesamtunternehmen. Dabei richten wir den Blick wertschätzend auf die Individualität des Einzelnen und zielrichtend auf das übergeordnet Verbindende.