Organisationsentwicklung | Führung

“New Work” – was steckt hinter dem “Megatrend”?

Von Sabine Walter

“New Work” ist eine Entwicklung, die mehr und mehr Unternehmen beschäftigt. Doch was ist “New Work” – ein Trend oder eine wichtige Weiterentwicklung unseres Arbeitsverständnisses? In diesem Artikel beschäftigen wir uns mit dem Thema und beantworten vier Fragen:
Woher kommt “New Work”? Was bedeutet es? Warum ist die Weiterentwicklung unseres Arbeitsverständnisses notwendig? Wie verändert “New Work” die Unternehmens- und Führungskultur?

Hintergrund: Woher kommt “New Work”?

“New Work” ist das Ergebnis dreier Entwicklungen: Wissensgesellschaft, globale Lösungsdringlichkeit gesellschaftlicher Probleme, Digitalisierung.

Wir befinden uns am Anfang der Wissensgesellschaft. Das Zeitalter der Produktionsgesellschaft geht zu Ende. Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen weiter zu. Gesellschaftliche Probleme, wie die verschiedener Kriege, der Armut und Umweltzerstörung, können nur global und in Zusammenarbeit von Politik, Wissenschaft und Wirtschaft gelöst werden. Das führt auch dazu, dass die Verantwortung der Unternehmen sich verändert. Social Business ist das Stichwort. Gewinnmaximierung verliert Stück für Stück an Bedeutung, das Lösen sozialer und ökologischer Probleme mit unternehmerischen Mitteln gewinnt an Raum.

Diese beiden Entwicklung gehen einher mit einer zunehmenden Digitalisierung, also einer Ära, in der immer mehr Tätigkeiten, die bisher von Menschen ausgeführt wurden, von Maschinen übernommen werden. Das führt dazu, dass wir über den Sinn der Arbeit neu nachdenken und das Menschsein im Arbeitsleben neu definieren: “New Work” ist geboren.

Definition & Inhalt

Was bedeutet “New Work”?

Um zu verstehen, was “New Work” auszeichnet, ist das neue Arbeitsverständnis immer im voran beschriebenen Kontext zu sehen. Die zentralen Fragen, um die sich das neue Arbeitsverständnis dreht, sind:

  • Wo können wir als Menschen durch unser Handeln Sinn stiften?
  • Wo machen wir Menschen auch zukünftig noch den Unterschied?
  • Wo schaffen wir Menschen allein oder in Kombination mit Maschinen und KI einen Mehrwert?
  • Wie muss das Umfeld sein, damit wir diesen Mehrwert erzielen?

Eine zentrale Antwort auf die ersten drei Fragen ist Innovation.

Innovation – Schwerpunkt zukünftiger menschlicher Arbeitsleistung

Unsere gesellschaftlichen Probleme, deren Lösungen darüber entscheiden, wie wir zukünftig als Menschheit zusammenleben und welchen Planet Erde wir nachfolgenden Generationen hinterlassen werden, sind sehr komplex und nur durch die Zusammenarbeit vieler Nationen, durch Kooperation von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik und durch intelligente Innovationen lösbar.

Das rückt Kooperation und Coopetition, also die Zusammenarbeit mit Mitbewerbern, noch stärker in das Zentrum des Arbeitsalltags.

Innovation bedingt Kooperation.

Kooperation gelingt nur, wenn unter den Menschen, die miteinander arbeiten, neben einem sehr klaren gemeinsamen Ziel starkes Vertrauen herrscht. Dieses Vertrauen wird sowohl von jedem Einzelnen geprägt, aber auch von den Kulturen der Organisationen, aus denen die Menschen stammen.

“New Work” fordert also einen Wechsel von der Angst- zur Vertrauenskultur in den Unternehmen und Organisationen.

Diese Vertrauenskultur wird von zwei wesentlichen Elementen geprägt: dem Selbstvertrauen eines Jeden und dem Beziehungsvertrauen, das einander entgegengebracht wird. Führungskräfte sind bei diesem Kulturwandel gleich dreifach gefordert. Ihre Aufgabe ist es, ihr eigenes Selbstvertrauen, also das Vertrauen in ihre Fähigkeiten – unabhängig von Status und Rolle – auszubauen, Vertrauensvorschuss zu gewähren und das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zu stärken.

Wie gelingt das?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die dazu beitragen, das Selbstvertrauen anderer zu stärken. Hier sind die wesentlichen:

  • Menschen gemäß ihrer Stärken und Talente einsetzen
  • Sicherheit durch klare Ziele geben und gleichzeitig Raum für Gestaltung lassen; das erhöht die Selbstwirksamkeit der Einzelnen
  • Potenziale erkennen und Wachstum aktiv fördern
  • Fehler als Teil von Entwicklungsprozessen begreifen und Fehlertoleranz leben
  • Delegieren
  • Menschen für das, was sie sind, wertschätzen
  • aufrichtige Anerkennung geben
  • Wertigkeit eines Menschen von der Leistung entkoppeln; also alle Menschen einer Organisation als gleichwertig sehen und auch so behandeln

Innovation bedingt Freiraum

Der Innovationsprozess umfasst verschiedene Phasen, auch eine Kreativphase. Welchen Rahmen braucht Kreativität, um entstehen und wachsen zu können? Das internationale Beratungsunternehmen Steelcase hat dazu knapp 5.000 Arbeitnehmer in sechs der größten Volkswirtschaften der Welt befragt und folgende Antworten erhalten (Auswahl):

  • Mehr Zeit
  • Mehr Freiräume
  • Mehr Freiheiten zu experimentieren
  • Weniger Micro-Management
  • Makerspaces
  • eine Arbeitsumgebung, die inspiriert
  • Mehr Entscheidungskompetenz
  • Mehr Vertrauen
  • Erholungsmomente
  • Mehr Austausch im Team

Diese zeitlichen, gedanklichen und räumlichen Freiräume, die Kreativität bedingen, setzen neben Vertrauen einen anderen Führungsstil voraus. Führung über einen gemeinsamen Purpose oder ein Ziel, für das alle brennen, statt Führung über detailliert vorgegebene Kennzahlen. Führung über das Was und Warum statt über das Wie. Kontrolle abgeben und Verantwortlichkeit zulassen. Das erfordert Selbst-, Beziehungs- und Prozessvertrauen der Führungskräfte.

Innovation bedingt Diversity

Kreativer Austausch lebt von unterschiedlichen Perspektiven, von verschiedenen Erfahrungen, von sich ergänzenden Kompetenzen, verschiedenen Kulturen … von Diversität.

Diversität kann sich aber nur dann entfalten und als Chance genutzt werden, wenn Menschen sich trotz ihrer Verschiedenheit in einer Gruppe emotional sicher fühlen. Dieses Urvertrauen in die Gruppe, also das Gefühl, dass jeder Einzelnen sich so zeigen kann, wie er ist, ohne, dass dadurch Zugehörigkeit, Wertschätzung oder Sicherheit schwindet, ist eher vorhanden, wenn jemand bereits mit einem unerschütterlichen Vertrauen geboren wurde und aufgewachsen ist. Das ist nicht immer gegeben. Deshalb ist es so ein wichtiges Element von Führung, das eigene Selbstvertrauen und das anderer zu stärken.

Ergebnis eines vertrauensvollen Miteinander in einer diversen Gruppe ist auch eine konstruktive Streitkultur als kulturelles Element des Innovationsprozesses. Ziel einer konstruktiven Auseinandersetzung ist es, Unterschiede zu überwinden und einen gemeinsamen Nenner neu zu definieren – immer das gemeinsame Ziel, das Wohl des Teams und den Erfolg der Sache im Blick.

Kulturelle Implikationen

“New Work” führt zu einer veränderten Unternehmens- und Führungskultur

Viele Unternehmen haben erkannt, dass sich Arbeit verändert und entwickeln ihr Verständnis davon, den Stellenwert und die Rolle der Mitarbeitenden in den Unternehmen und damit einhergehend ihre Unternehmens-, Kommunikations- und Führungskultur weiter.

Wie jede Entwicklung ist auch diese ein Prozess, der Zeit braucht. Worauf sollten Sie achten, wenn auch Sie Ihre Unternehmens- , Kommunikations- und Führungskultur weiterentwickeln wollen?

Vertrauenskultur als zentraler Anker

Die wahrscheinlich schwierigste Herausforderung liegt darin, im Unternehmen eine stabile Vertrauenskultur zu verankern; oft sogar die noch vorherrschende Angstkultur durch eine stabiles Vertrauen zu ersetzen.

Einen Purpose definieren, der begeistert

In den letzten 70 Jahren arbeiteten die meisten Menschen um Geld zu verdienen. Diese Haltung hat sich in den letzten Jahrzehnten verändert. Der Anspruch, zu gestalten und etwas Sinnvolles zu tun, wächst. Viele Unternehmen merken bereits, dass vor allem die junge Generation sich nicht durch reine Zahlen oder hohe Unternehmensgewinne begeistern lässt: “Komm zu uns, junges Talent. Wir haben das Ziel, möglichst viel Geld zu verdienen. Dafür brauchen wir dich.” Das ist nicht mehr attraktiv. Viel attraktiver ist ein Unternehmen, wenn es versteht, ein real bestehendes Problem durch intelligente Dienstleistungen und Produkte zu lösen.

Unternehmen müssen sich fragen:

  • Was wollen wir der Nachwelt hinterlassen?
  • Welches Problem wollen wir lösen?
  • Welchen gesellschaftlichen Beitrag wollen wir mit unserem Geschäftsmodell leisten?

Ist der Purpose gefunden, ist er klar zu kommunizieren. Die von der Unternehmensberatung Kienbaum durchgeführte “Purpose Studie“ zeigt, dass dort noch Handlungsbedarf besteht. Denn die Mehrheit der Arbeitgeber (60%) kann den Purpose ihres Unternehmens nicht ad hoc benennen.

Ein Purpose, der inspiriert und begeistert, steigert nicht nur die Arbeitgeberattraktivität. Er setzt auch intrinsische Motivation frei.

Zielklarheit herstellen und Teamziele fördern

Zielklarheit ist bei jeder Art von Führung das A und O. Ziele sollten SMART (spezifisch, messbar, attraktiv bzw. akzeptiert, realistisch und terminiert) und transparent sein. Zielkonflikte können dadurch ausgeschlossen werden, in dem der Zielsetzungsprozess gemeinschaftlich erfolgt und Ziele offen kommuniziert werden.

Um Kooperation gerade in der Transformation zu “New Work” zu fördern, empfehlen wir Team- statt Einzelziele.

Eine höhere Selbstwirksamkeit von Mitarbeitenden zulassen

Die oben genannte Steelcase Studie unterstreicht erneut: Mitarbeitende möchten mehr Freiraum und Entscheidungskompetenz. Mehr Vertrauen. Weniger Micro-Management. Mitarbeitende wollen mit ihrer Arbeit ein Stück zum Gelingen des großen Ganzen, zum Purpose, beitragen. Das setzt voraus, dass sie auch den Raum haben, diesen Beitrag eigenverantwortlich zu leisten. Auch das ist in vielen Unternehmen ein Kulturwandel.

Wie stark dieser Kulturwandel ist, hängt davon ab, wie das Unternehmen organisiert und wie Entscheidungsfindungsprozesse bisher abgelaufen sind. In agil arbeitenden Organisationen wird Entscheidungsverantwortung bereits an Teams abgegeben. Das Ergebnis sind robustere und teilweise schnellere Lösungen, da mehrere Perspektiven und breitere Erfahrungen in die Lösungsfindung einbezogen werden und der „bottle neck“ Chef entfällt.

Damit Teams und Mitarbeitende diese erweiterte Verantwortung annehmen und produktiv nutzen, ist neben Vertrauen, Zielklarheit, Klarheit zu Entscheidungsspielräumen und Transparenz auch eine hohe Fehlertoleranz erforderlich.

Lernkultur etablieren, Experimentierräume eröffnen

Lernen und Experimentieren brauchen Zeit und Raum. Zeit ohne Termindruck. Kreativräume und Makerspaces. Vor allem aber braucht eine Lernkultur Vertrauen. Fehlt Vertrauen, werden Mitarbeitende kaum die eigene Komfortzone verlassen und Neues ausprobieren. Was können Sie konkret tun, um Lernen und Experimentieren zu fördern?

  • Überlegen Sie, wie beim täglichen Arbeiten und außerhalb des Tagesgeschäftes gelernt werden kann.
  • Fördern Sie interdisziplinäre Teams, um eine Lösungsfindung aus unterschiedlichen Blickwinkel und mit einem breiten und diversen Erfahrungsschatz zu ermöglich.
  • Schaffen Sie Experimentierräume oder nutzen Sie externe Makerspaces.
  • Heißen Sie Fehler willkommen.
  • Leben Sie eine konstruktive und wertschätzende Feedbackkultur
  • Unterstützen Sie Wissenstransfer. Wissen ist für alle da und kein Machtinstrument oder Alleinstellungsmerkmal.

Vor allem aber: Leben Sie als Führungskräfte kontinuierliche Weiterentwicklung vor, und gehen Sie offen mit ihren eigenen Stärken und Schwächen um. Niemand ist perfekt.

Silodenken abschaffen, bereichsübergreifendes Arbeiten einfordern

Kooperation wird nur dann möglich, wenn gerade auf den Führungsebenen das Silodenken abgeschafft und bereichsübergreifendes Arbeiten vorgelebt und eingefordert wird. Das wirft in vielen Unternehmen die Frage nach einem veränderten Vergütungssystem auf. Eine mögliche Lösung ist: Die Vergütung von Bereichs- und Einzelergebnissen entfällt; eine ausschließliche Beteiligung an Unternehmensergebnissen wird eingeführt.

Work-Life-Blending als Selbstverständlichkeit anerkennen

Da zukünftig immer mehr Maschinen Arbeiten erledigen werden, die bisher durch körperliche Arbeit von Menschen verrichtet wurden, wird unsere Arbeit immer mehr zur Denkleistung. Die Gedanken sind frei und, genau so wie das Denken, nicht an physische Räume gebunden. Wie die Wissenschaft schon mehrfach belegt hat, denken wir Menschen besser, wenn wir uns bewegen.

Die geistige Arbeit wird somit immer mehr mit unseren Alltag verschmelzen. Das heißt auch, dass die Verschmelzung von Privatleben und Arbeit immer stärker zunimmt. Wir sind, wir denken, und wir sind wirksam. Und das vor allem, wenn wir uns für eine Sache begeistern oder für etwas brennen, z.B. den Unternehmenspurpose.

Somit ist es zunehmend egal, wo und wann wir unsere Arbeit verrichten. Es wird egal sein, wo wir leben, um Teil einer Gemeinschaft zu sein. Vielmehr werden Vertrauen, ein gemeinsamer Purpose, regelmäßiger Austausch und gegenseitige Inspiration und Wertschätzung an Bedeutung für Zugehörigkeit gewinnen. Die Technologien, die wir dazu brauchen, um physische Distanz zu überwinden, haben wir heute schon.

Work-Life-Blending als Element von “New Work” wird zunehmend darüber entscheiden, ob talentierte Menschen sich für ein Unternehmen entscheiden und sich dort auch engagiert einbringen, wenn sich ihre Lebenssituation z.B. durch die Gründung einer Familie, den Wunsch für eine zeitlang zu reisen oder im Ausland zu leben, verändert.

Fazit

“New Work” ist eine Haltung und für manche bereits Selbstverständnis

Wie Agilität ist auch “New Work” in erster Linie eine Haltung. Wie Agilität hat auch sie in den letzten 70 Jahren zu nachhaltigem Unternehmenserfolg beigetragen. Jetzt steigt lediglich die Dringlichkeit, diese Haltung zu entwickeln.

Durch ein Geschäftsmodell echte Probleme zu lösen, vertrauensvoll miteinander umzugehen, Engagement Raum zu geben und Know-how und Expertise wirksam werden zu lassen, ist nicht wirklich neu. Führung auf Augenhöhe, die Klarheit schafft, Wertschätzung ausstrahlt, Kooperation und Austausch fördert, Querdenken willkommen heißt, war schon immer erfolgreich und wird auch in Zukunft erfolgreich sein.

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