Führung | TRANSFORMATION MANAGEMENT
Kulturelle Transformation: Rolle und Aufgaben der Geschäftsführung
Von Sabine Walter, Head of netzwerk managementberatung | coaching
Die letzten Jahre haben gezeigt, dass Unternehmen – egal welcher Größenordnung – viel stärker gefordert sind, sich in kürzeren Zyklen und teilweise tiefgreifender zu verändern. Die Auslöser für diese Transformationen sind vielfältig: neue Technologien, Marktveränderungen, Rohstoffknappheit, Fachkräftemangel, Kriege, Pandemien oder sich ändernde gesellschaftliche Anforderungen.
Um auf solche Auslöser schneller reagieren zu können und auch in einem volatilen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, hinterfragen viele Unternehmen ihre Kultur und stoßen kulturelle Veränderungen an. Diese Transformationen dauern – je nach Unternehmensgröße und vorhandener Kultur – teilweise Jahre. Der Erfolg hängt von verschiedenen Faktoren ab, auch zu einem großen Maße von den Geschäftsführern. Sie haben bei kulturellen Transformationen eine Schlüsselrolle. Welche Aufgaben mit dieser Rolle verbunden sind, lesen Sie in diesem Artikel.
Was macht eine Unternehmenskultur aus?
Die Kultur eines Unternehmens wird durch die Summe aller Verhaltensweisen in dieser Organisation definiert.
Wie wird zusammengearbeitet? Wie werden Entscheidungen herbeigeführt, getroffen und kommuniziert? Wie werden getroffene Entscheidungen umgesetzt? Wie leicht fällt es, mit Veränderungen umzugehen? Wie wird geführt? Wie viel Gestaltungsspielräume gibt es? Wer übernimmt Verantwortung? Welche Eigenschaften und Leistungen werden gewürdigt? Wie wird mit Fehlern umgegangen; wie aus ihnen gelernt? Wie werden Konflikte adressiert und gelöst? Wie wird kommuniziert? Was wird gesagt? Was verschwiegen? All das und noch viel mehr ist Kultur.
Daher hat jedes Unternehmen eine Kultur – nur nicht immer die gewünschte.
Um die gewünschte Kultur zu entwickeln, stoßen Geschäftsführer einen Kulturwandel an, um neue Werte, Verhaltensweisen und Normen zu etablieren und so die unternehmerischen Herausforderungen besser zu meistern.
Nur wenige Geschäftsführer sind sich bewusst, was diese Transformation auch von ihnen fordert.
Kulturelle Transformation: Geschäftsführer haben eine Schlüsselrolle
Auch wenn die Transformation eines Unternehmens nur mit allen gelingt, nehmen Geschäftsführer in diesem Prozess eine Schlüsselrolle ein.
Welche Aufgaben mit dieser Rolle verbunden sind, stellen wir nachfolgend dar.
Kulturentwicklung in Unternehmen
Kulturelle Transformation: Aufgaben der Geschäftsführer
Initiierung: Transformation anstoßen
Die erste Aufgabe der Geschäftsführung besteht darin, die kulturelle Transformation anzustoßen, in dem Ziel und Grund der Veränderung klar in der Organisation kommuniziert werden.
Dabei ist es nicht zwingend, die Worte „Kulturelle Transformation“ auszusprechen. Vielmehr empfehlen wir eine Formulierung zu verwenden, die von allen verstanden wird.
Hier ein Beispiel: „Wir merken immer mehr, dass die Art und Weise, wie wir arbeiten, uns beispielsweise daran hindert, uns schnell auf neue Marktgegebenheiten einzustellen. Deshalb möchten wir gemeinsam mit Mitarbeitern und Führungskräften die zentralen Aspekte unserer Arbeitsweise auf den Prüfstand stellen und ggf. neu definieren. Dazu werden wir …“.
Mehr zur „Kommunikation in Veränderungsprozessen“ finden Sie in unserem Artikel zur Change Kommunikation.
Kulturelles Zielbild entwickeln
Idealerweise erarbeitet die Geschäftsführung die Kernelemente der gewünschten Unternehmenskultur mit Führungskräften und Mitarbeitenden gemeinsam. Dieser gemeinsame Prozess fördert später die Akzeptanz des Erarbeiteten.
In Familienunternehmen können auch Gesellschafter in diesen Zielbildprozess aktiv eingebunden werden. Sind sie es nicht, ist es wichtig, dass sie das Ergebnis mittragen.
Elemente eines kulturellen Zielbildes sind in der Regel: Leitbild, Werte und Führungsgrundsätze mit den daraus abgeleiteten Verhaltensankern. Wichtig ist, dass alle Elemente ein stimmiges Gesamtbild ergeben.
Elemente der zukünftigen Unternehmenskultur kommunizieren
Sind die Kernelemente der Unternehmenskultur definiert, ist die Geschäftsführung in der Pflicht, diese zu kommunizieren. Ergänzt werden sollte diese Top-Down-Kommunikation durch ein mehrstufiges Kommunikationskonzept, das Mitarbeitende und Führungskräfte umfasst. Diese können beispielsweise erläutern, was sie unter den jeweiligen Werten verstehen, warum diese wichtig sind und wie sie diese in den jeweiligen Teams leben.
Vorbild sein
Das Vorleben der erwünschten Kultur ist kritischer Erfolgsfaktor in einem kulturellen Veränderungsprozess. Die zentrale Frage ist: „Verhalten Sie sich als Geschäftsführung so, wie es durch die Werte und Führungsgrundsätze definiert ist?“
Ist das Verhalten der Geschäftsführer nicht im Einklang mit der definierten Zielkultur, werden nicht nur sie, sondern auch die Zielkultur unglaubwürdig und die Transformation scheitert.
Nur, wenn die Geschäftsführung die neue Kultur mit den entsprechenden Verhaltensweisen vorlebt, kann sie auch ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden verbindlich halten und inadäquates Verhalten thematisieren sowie Veränderung einfordern.
Bei kulturellen Transformationen, die wir begleiten, empfehlen wir Geschäftsführern, sich Sparringspartner zu suchen, die ihnen kontinuierlich zu ihrem Verhalten ehrliche Rückmeldung geben. Oder wir nutzen in regelmäßigen Abständen ein „360°-Feedbackprozess“, um zu erfahren, wie gut die angestrebten Verhaltensweisen auf Top-Management-Ebene gelebt werden.
Feedback geben und andere verbindlich halten
Nehmen Geschäftsführer wahr, dass erwünschtes und in der definierten Unternehmenskultur festgelegtes Verhalten verletzt wird, ist es ihre Führungsaufgabe, dieses anzusprechen.
Gleichzeitig sollten sie Verhalten, das den definierten Werten und Führungsgrundsätzen entspricht, loben und damit verstärken.
Regelmäßige Erfolgsmessung
Ergänzend zum individuellen Feedback ist es Aufgabe der Geschäftsführung Instrumente einzuführen, die eine regelmäßige Erfolgsmessung ermöglichen. Dazu zählen „Kultur-Check“, „360°-Feedback“, „Mitarbeiterbefragungen“, „Mitarbeitergespräche“ oder „Vorgesetzten-Feedback“.
All diese Ergebnisse geben einen guten Überblick, wo die Organisation in Bezug auf die angestrebte Kultur steht. Ferner ermöglichen es die Ergebnisse, Maßnahmen abzuleiten, um den begonnenen Veränderungsprozess gezielt fortzuführen.
Sich selbst entwickeln und andere befähigen
Da eine kulturelle Transformation immer Arbeit am Verhalten aller Beteiligten impliziert, ist es wichtig, dass dieser Entwicklungsprozess durch Weiterbildungsmaßnahmen begleitet wird. Mentoring, Coaching, Trainingsprogramme sind hierbei bewährte Instrumente, für die Budget eingeplant und bereitgestellt werden muss.
Konsequent sein
Merken Geschäftsführer, dass Führungskräfte es wiederholt nicht schaffen, sich im Einklang mit den Werten und Führungsgrundsätzen zu verhalten, ist es an ihnen, Konsequenzen daraus zu ziehen und Führungsrollen ggf. neu zu besetzen.
Diese Konsequenz ist zentral, soll die Transformation gelingen. Sie wird jedoch nur Akzeptanz finden, lebt die Geschäftsführung das erwünschte Verhalten vor.
Prozesse, Systeme und Strukturen auf den Prüfstand stellen
Neben Verhaltensänderungen sind die Strukturen des Unternehmens in Einklang mit der erwünschten Kultur zu bringen. Ist Kooperation beispielsweise einer der Unternehmenswerte, empfiehlt es sich, die Ziel- und Vergütungsprozesse des Unternehmens zu hinterfragen. Wie stark unterstützen oder unterlaufen sie ggf. ein kooperatives Verhalten? Machen individuelle Ziele und Boni weiterhin Sinn oder ist es an der Zeit, eine einheitliche Gewinnbeteiligung einzuführen?
Struktur schafft Kultur. Daher ist es elementar, die Prozesse, Systeme und Strukturen auf die angestrebte Unternehmenskultur auszurichten. Mehr Impulse dazu lesen Sie auch in unserem Interview mit Bernd Kratochwille, Head of Corporate Human Resources der BLANC & FISCHER Corporate Services GmbH & Co. KG.
Kulturellen Fit der Strategie sicherstellen
Neben den Strukturen ist es wichtig, dass die Unternehmensstrategie ebenfalls zur Kultur der Organisation passt. Wenn nachhaltiges Handeln Teil der kulturellen Eckpfeiler ist, muss sich das in der Strategie sowie in konkreten Maßnahmen zeigen. Andernfalls wird beides unglaubwürdig und der kulturelle Wandel nicht gelingen.
Fortschritte transparent machen
Da sich eine Kulturentwicklung in der Regel über mehrere Jahre erstreckt, ist es elementar, Fortschritte transparent zu machen. Es ist Aufgabe der Geschäftsführung, Erfolge und Fortschritte anzuerkennen, aber auch klar zu verdeutlichen, was sich noch verändern muss.
Welche Kommunikationsräume dafür geeignet sind, lesen Sie im Artikel: „Die Kunst der strategischen Kommunikation“ .
Fazit
Kulturelle Transformation ist Chefsache. Die Zeit dafür muss eingeplant werden.
Die Fülle der Aufgaben verdeutlicht, dass Geschäftsführer sehr gefordert sind, wenn es darum geht, die Kultur eines Unternehmens weiterzuentwickeln. Das impliziert, dass alle mit dem Wandel verbundenen Aufgaben auch zeitlich einen großen Raum im Alltag der Geschäftsführer einnehmen. Diese Zeit gilt es einzuplanen.
Denn: Kultur ändert sich nicht nebenbei und Kulturwandel ist nicht Aufgabe externer Berater. Kulturwandel ist das Ergebnis vieler Verhaltensveränderungen aller Mitglieder einer Organisation, vorgelebt durch die Geschäftsführer und unterstützt durch entsprechende Strukturen, Prozesse und Systeme. Kulturwandel initiieren, vorleben und für Verankerung sorgen, ist Chefsache.
