Organisationsentwicklung

Die Lernende Organisation: Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen

Von Sabine Walter

Für viele Unternehmen ist die Geschwindigkeit, mit der sie sich und ihre Leistungs- und Produktangebote weiterentwickeln, schon heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Doch erleben wir im Rahmen unserer Organisationsentwicklungsprojekte und Transformationsbegleitungen immer wieder, dass die kulturellen Rahmenbedingungen in den Unternehmen diesem Anspruch und der unternehmerischen Notwendigkeit der stetigen Weiterentwicklung oft entgegenwirken. Deshalb geht es in diesem Artikel um drei Fragen: Wodurch zeichnen sich Lernende Organisationen aus? Welche Rahmenbedingungen brauchen Lernende Organisationen? Welche konkreten ersten Schritte können Sie in Ihrem Unternehmen gehen, um eine Lernende Organisation aufzubauen?

Es gibt verschiedene Definitionen für Lernende Organisationen. Wir legen in diesem Artikel eine Definition zu Grunde, die bereits in den 90er Jahren durch Peter Senge geprägt wurde und heute immer noch aktuell ist. Peter Senge war Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management und Leiter der Society for Organizational Learning.

Lernende Organisation: Definition

Lernende Organisationen sind Organisationen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln

Für Peter Senge zeichnen sich Lernenden Organisationen nicht in erster Linie dadurch aus, dass sie ein breites Weiterbildungsprogramm auflegen oder Mitarbeitende zu externen Seminaren schicken, um den Erwerb expliziten Wissens zu ermöglichen. Vielmehr zeichnen sich Lernende Organisationen für ihn dadurch aus, dass sie durch das Zusammenspiel von Kultur, Organisationsdesign, Führung und IT Rahmenbedingungen schaffen, die informelles (und damit selbstgesteuertes, beiläufiges und unbewusstes) Lernen, Wissensspeicherung und Wissensaustausch ermöglichen und fördern.

In seinem Buch “The Fifth Discipline” beschreibt Senge, was für ein Unternehmen dazu gehört, um sich zu einer Lernenden Organisation zu entwickeln. Ich greife die Impulse von Senge auf und entwickle sie mithilfe unserer Erfahrungen weiter.

Lernende Organisationen

Rahmenbedingungen Lernender Organisationen

Für Senge müssen fünf Rahmenbedingungen gegeben sein, damit einen Organisation sich kontinuierlich weiterentwickelt:

  • Personal Mastery – das Streben nach persönlichem Wachstum
  • Mental Models – die Weiterentwicklung von mentalen Vorstellungen
  • Shared Vision – die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Zielbilder
  • Team Learning – das Lernen im Team
  • Systems Thinking – das Denken in komplexen Systemen

Aus meiner Erfahrung heraus ergänze ich noch eine wesentliche Bedingung: die Angstfreiheit oder anders ausgedrückt, die psychologische Sicherheit. Diese muss gegeben sein, damit drei der fünf Rahmenbedingungen entstehen können, nämlich persönliches Wachstum, die Weiterentwicklung mentaler Vorstellungen und das Lernen im Team.

Schauen wir uns alle Elemente im Detail an.

Lernende Organisationen: Rahmenbedingungen

Personal Mastery – das Streben nach persönlichem Wachstum

Eine Grundthese von Senge ist, dass das “Engagement einer Organisation, lernen zu wollen, immer nur so groß sein kann, wie das Engagement ihrer Mitglieder.” 1.

Unter dem Streben nach persönlichem Wachstum versteht Senge den inneren Drang der in der Organisation tätigen Menschen, sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dazu zählt auch, dass diese Menschen eigene konkrete Vorstellungen von den eigenen Zielen haben und den Drang verspüren, diese Ziele nicht nur zu verwirklichen, sondern auch mit einem hohen Grad an Professionalität zu verwirklichen; also ein Meister in einem bestimmten Fach oder einer konkreten Disziplin zu sein.

Was setzt das voraus?

Damit die in einer Organisation arbeitenden Menschen nach persönlichem Wachstum streben, muss die Organisation zum einen Menschen anziehen, die von Neugier, Wissensdurst, der Offenheit für Neues angetrieben werden und einen ‘growth mindset’ haben also eher die Chancen, die im Neuen liegen sehen, als die Risiken.

Das erfordert einen gewissen gestalterischen Freiraum.

Aber eine Organisation wird erst dann zu einer Lernenden Organisation, wenn es ihr durch ihre Führungskultur gelingt, auch den Menschen die Angst vor Neuem zu nehmen, die eher Wert auf Sicherheit legen. Das bedingt eine stabile Vertrauens- sowie eine gelebte Fehlertoleranzkultur.

Lernende Organisationen: Rahmenbedingungen

Mental Models – die Weiterentwicklung von Überzeugungen und Glaubenssätzen

Für Senge ist eine weitere Voraussetzung einer Lernenden Organisation, dass ihre Mitglieder in der Lage sind, die eigenen Überzeugungen, Glaubenssätze, Muster und Vorstellungen kontinuierlich zu überprüfen, weiterzuentwickeln oder auch über Board zu werfen. Dies inkludiert auch das Hinterfragen und Adaptieren bestimmter Managementmodelle und die jeweilige Situation und Zielsetzung.

Lernende Organisationen: Rahmenbedingungen

Shared Vision – Entwicklung gemeinsamer Ziele

“Wenn es je eine einzelne Führungsidee gab, die Organisationen seit ewigen Zeiten inspiriert hat, so ist es die Fähigkeit, eine gemeinsame Zukunftsvision zu schaffen und aufrecht zu erhalten.” 1. Eine gemeinsame Vision, ein gemeinsamer Purpose, gemeinsame Werte und Ziele, die zugleich motivieren und inspirieren, sind Voraussetzung dafür, dass eine Organisation überhaupt erfolgreich ist, sie sind damit auch Voraussetzung dafür, dass Organisationen sich weiterentwickeln.

Lernende Organisationen: Rahmenbedingungen

Team Learning – Lernen im Team

Es ist allgemein bekannt, dass die Intelligenz des Schwarms, die Intelligenz der Einzelnen übersteigt. “Wenn Teams wahrhaft lernen, erzielen sie nicht nur herausragende Ergebnisse, sondern die einzelnen Mitglieder entwickeln sich auch schneller, als es andernfalls je möglich wäre.” 1.

Dieses gemeinsame Lernen im Team beginnt mit dem Dialog und der Akzeptanz der anderen. Es bedingt, dass jedes Teammitglied fehlendes Wissen oder gemachte Fehler nicht als Abwertung der eigenen Person versteht und das persönliche Know-how nicht für die Abwertung “Nicht-Wissender” missbraucht.

Darüber hinaus findet Lernen oder Entwicklung immer außerhalb der Komfortzone statt. Daher erfordert Lernen im Team Angstfreiheit des Einzelnen bzw. Vertrauen in die Gruppe. Nur wenn die Gruppe eine psychologische Sicherheit bietet oder der Einzelne diese Sicherheit in einem gesunden Selbstwert findet, wird er sich auch in seiner Verletzlichkeit und seiner Unwissenheit zeigen, gemachte Fehler zugeben und die eigene Komfortzone verlassen.

Lernen im Team bedingt aber auch, Lernräume im Team zu schaffen. Dafür ist Interaktion eine basale Voraussetzung. Und da Lernen in der Regel auch besser ohne Zeitdruck funktioniert, sind also auch zeitliche Freiräume für wirklichen Austausch, für gemeinsames Beobachten, Hinterfragen, Erkunden und Experimentieren erforderlich.

Leider legt unsere Bildungssystem immer noch keinen Grundstein dafür, dass Lernen auf natürliche Weise im Austausch in einer Gemeinschaft funktioniert. Daher sind Unternehmen explizit darin gefordert, das Lernen im Team als Selbstverständlichkeit zu etablieren, auch dann, wenn Teams unternehmensübergreifend arbeiten, Stichwort open innovation.

Lernende Organisationen: Rahmenbedingungen

Systems Thinking – Systemisches Denken

Die fünfte Disziplin ist laut Senge die integrative Disziplin, die alle anderen vier miteinander verknüpft. Durch Systemisches Denken werden die komplexen Zusammenhänge des Ganzen erkannt und transparent, so dass dem bewussten und unbewussten Einfluss einer Rahmenbedingung auf die jeweils anderen Rechnung getragen werden kann. In Senges Theorie sind Organisation und Individuum eng verknüpft. Zum einen ist es die Organisation, die das Individuum, also die in ihr oder für sie tätigen Menschen beeinflusst, zum anderen kann die Organisation selbst nicht lernen. Es sind die Menschen, die lernen und die Organisation weiterentwickeln.

Lernende Organisationen: Rahmenbedingungen

Psychologische Sicherheit

Ein Aspekt, den Peter Senge nicht explizit anspricht, der nach unserer Erfahrung aber entscheidend für Lernende Organisationen ist, ist die psychologische Sicherheit. Warum ist das wichtig? Diese Frage möchte ich anhand von Merkmalen aufzeigen, die auftreten, wenn eine Organisation diese psychologische Sicherheit nicht bietet.

Was passiert, wenn psychologische Sicherheit nicht gegeben ist?

  • Es wird eher geschwiegen als kommuniziert.
    Und auch dann, wenn es darum geht, neue Ideen einzubringen. Denn, wenn der Einzelne nicht 100% sicher ist, dass es eine gute Idee ist und von allen akzeptiert wird, wird er sie nicht äußern.
  • Fehler werden nicht zugegeben, ggf. sogar vertuscht.
  • Es wird in der Komfortzone verharrt.
  • Es wird nicht experimentiert, Neues wird nicht ausprobiert. Folglich wird auch keine Innovation möglich sein.
  • Es werden Anweisungen, Aufgaben oder Vorgehensweisen nicht hinterfragt.
  • Es wird nur gesprochen, wenn es einem selbst zum Vorteil gereichen kann.
  • Information und Wissen werden gebunkert und instrumentalisiert.
  • Konflikte werden nicht offen ausgetragen, somit ist auch kaum eine produktive Lösung möglich.
  • Organisations- und Teamvertrauen gehen kontinuierlich zurück, damit auch das Selbstvertrauen der Einzelnen.

Psychologische Sicherheit zu garantieren, ist meiner Meinung nach der Kern einer lernenden Organisation und die schwerste kulturell zu meisternde Veränderung. Das hängt auch damit zusammen, dass unsere Gesellschaft eher Angst getrieben ist und es daher in einer solchen Transformation auch tief verankerte gesellschaftliche Muster und Konventionen aufzulösen gilt. Der Schlüssel dafür sind Teams und Führungspersonen, die zugleich als Vorbild und Multiplikator fungieren.

Lernende Organisation aufbauen

Konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Wenn Sie Ihr Unternehmen zu einer Lernenden Organisation entwickeln wollen, erhalten Sie nachstehend konkrete Handlungsempfehlungen.

Vertrauenskultur im Unternehmen verankern

Erster und wirksamster Schritt ist, eine Vertrauenskultur im Unternehmen zu verankern. Das muss Chefsache sein. Das setzt voraus, dass die obersten Führungskräfte ein gesundes Selbstvertrauen haben und auch ein stabiles Beziehungsvertrauen leben, also anderen Vertrauen entgegenbringen und damit den Grundstein für psychologische Sicherheit legen.

Fehlertoleranz- und Feedbackkultur leben

Diese Vertrauenskultur wird gestützt durch eine Fehlertoleranzkultur, in der auch der Chef eigene Fehler offen zugibt und auch darüber spricht, was er aus diesem Fehler gelernt hat. Fehler als Lern- und Entwicklungschance zu begreifen, ist zentral – auch für das Ausbauen und Verankern einer psychologischen Sicherheit.

Diese Fehlertoleranzkultur impliziert eine konstruktive Feedbackkultur. Ohne konstruktives Feedback wird jegliche Weiterentwicklung erschwert.

Gemeinsame Vision und gemeinsamen Purpose definieren

Wir haben bereits in mehreren Artikeln darauf hingewiesen, wie zentral eine gemeinsame Vision und ein gemeinsamer Purpose für den Erfolg eines Unternehmens sind. In Bezug auf eine Lernende Organisation setzt eine gemeinsame Vision den Fokus. Worauf konzentrieren wir uns? In welche Richtung schauen, denken und experimentieren wir? Wo investieren wir? Wo nicht? Was wird unser inhaltlicher Anker? Eine gemeinsame Vision, hinter der alle stehen, hat also nicht nur motivierenden Charakter, sondern ist vor allem auch entscheidungsleitend und ermöglicht es, Ressourcen gezielt einzusetzen, was wiederum schneller zu sichtbaren Erfolgen führen kann.

Growth mindset vorleben

Safi Nidiaye schreibt: “Alles enthält Möglichkeiten. Ganz gleich, ob du eine Situation angenehmen oder unangenehm findest, in ihrer grundsätzlichen Natur unterscheiden sie sich nicht: Eine Situation ist etwas, das Möglichkeiten bietet. … Sich dafür zu entscheiden, dass jedwede Situation etwas ist, das Möglichkeiten bietet, bedeutet Wachstum.” 2. Nur Führungskräfte, die mit dieser Haltung durchs Leben gehen, können eine Lernende Organisation entwickeln und führen. Das bedeutet keineswegs, dass Risiken negiert oder klein geredet werden sollen. Es bedeutet, dass Situationen wertneutral betrachtet und analysiert werden, um danach zu entscheiden welcher Weg eingeschlagen wird – immer von der zentralen Frage geleitet: “Was ist die für uns in dieser Situation beste Möglichkeit?” Dabei ist es hilfreich, Grundsatzentscheidungen, die weitreichende Folgen für Organisationen haben, nicht im kleinen Kreis zu treffen, sondern möglichst viele Perspektivgeber und Erfahrungen einzubeziehen.

Informationen und Wissen transparent machen

Gutes Knowledge-Management war und ist immer noch eine sehr große Herausforderungen für Lernenden Organisationen. Es gibt zahlreiche Knowledge-Management-Systeme, aus denen Unternehmen wählen können. Doch der Hauptknackpunkt ist nach unserer Erfahrung nach nicht das System. Vielmehr sollten folgende Dinge im Zentrum Ihrer Führung stehen, wenn es darum, Informationen und Wissen in Ihrem Unternehmen transparent zu machen:

  • Kein Kopf-know-how: Es muss selbstverständlich sein, Wissen und Informationen zu dokumentieren und damit zu teilen
  • Prozesse vor System: Bevor Sie in ein Knowledge-Management-System investieren, sind die Informations- und Kommunikationsprozesse in Ihrer Organisation in ein zukunftsfähiges Design zu gießen. Wer braucht welche Informationen? In welcher Form? Wo entsteht Wissen? In welcher Form? Wie kann dieses am leichtesten geteilt werden? Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den unterschiedlichen Prozessen? Sind die Hausaufgaben nicht gemacht und werden Sie nicht fortlaufend erledigt, wird auch das System, in das Sie investieren, nur mäßig erfolgreich sein.
  • Einfacher Zugang, geringe Komplexität: Es sollte ein zentrales System geben, das mit einer intelligenten Suchmaschine Zugang zu allen verfügbaren Informationen und vorhandenem Wissen ermöglicht, quasi ein Unternehmens-Google
  • Einer hat den Hut auf: Es muss ein Team geben, das die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Pflege des Systems hat und darauf achtet, dass definierte “Eingaberichtlinien” eingehalten werden, insofern dieses nicht durch eine KI geleistet wird
  • Alle arbeiten mit: Die Weiterentwicklung gespeicherter Wissensbeiträge muss durch alle möglich sein
  • Aktualität ist ein Muss: Prozesse, Vorlagen, Richtlinien, Dokumente… müssen immer aktuell sein.
  • Informationen aus erster Hand zur gleichen Zeit: Verabschieden Sie sich davon, Informationen, die für alle Mitglieder Ihrer Organisation bestimmt sind, über die verschiedenen Hierarchie-Ebenen nach dem Stille-Post-Prinzip verkünden zu lassen. Wenn Sie Informationen für alle haben, dann wenden Sie sich allen zu, z.B. über eine Videobotschaft

Lernräume schaffen

Bevor permanentes Lernen zur Selbstverständlichkeit wird, ist es wichtig, dass Lernen einen expliziten zeitlichen Raum bekommt. Installieren Sie in Ihrem Unternehmen Zeiten, die dem Austausch im Team gelten, definieren Sie ggf. Fragestellungen, die zu bestimmten Zeiten in Teams bearbeitet werden. Schaffen Sie zeitliche Räume, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Themen Impulsvorträge halten oder laden Sie Impulsgeber von außen ein. Dies ist auch in einem virtuellen Rahmen möglich. Für Unternehmen, die bereits agil arbeiten, sind die Retrospektiven ein weiterer Lernraum, aus dem heraus die Essenz des Erlernten der Organisation zugänglich gemacht werden sollte.

Selbstwirksamkeit zulassen

Ein weiteres wichtiges Element im Aufbau einer Lernenden Organisation ist die Selbstwirksamkeit, das heißt, die Erfahrung eines jeden Einzelnen, gestalten zu dürfen. Diese Selbstwirksamkeit bedingt Zielklarheit, Entscheidungsspielraum, eine Feedback- und Fehlertoleranzkultur. Selbstwirksamkeit geht daher in Organisationen auch oft mit einer größeren Selbstorganisation der Teams einher. Mehr dazu lesen Sie in unserem Artikel “Entscheidungskompetenz ins Team geben“.

Lernende Organisation aufbauen

Die Rolle von Human Resources (HR)

Auch wenn die beschriebenen Rahmenbedingungen durch alle Mitglieder einer Organisation zu schaffen und zu leben sind, so hat HR in Lernenden Organisationen aus meiner Sicht eine Schlüsselrolle auf mehreren Ebenen inne. Zum einen sollten sie neben den obersten Führungskräften Treiber dieser Entwicklung und Role Model sein. Zum anderen jedoch ist es ihre Aufgabe, bewusste und unbewusste Lernräume zu schaffen bzw. Konzepte und Moderatoren für deren Ausgestaltung zu Verfügung zu stellen.

Was heißt das konkret? Nachstehend führe ich einige Aufgaben auf:

  • Den Auswahlprozess bei Neueinstellungen auf Menschen mit growth mindset fokussieren
  • Die Kompetenzprofile entsprechend definieren
  • Ein mehrstufiges Weiterbildungsprogramm konzipieren und entwickeln, das neben der Vermittlung von Methoden und dem input-basiertem Lernen auf die persönliche Weiterentwicklung drei zentraler Fähigkeit fokussiert: der umfassenden Wahrnehmung, dem Ausbau von Selbst- und Beziehungsvertrauen und dem situativen empathischen Handeln. Das kann im Rahmen von Einzelcoaching und gruppenbasierten Formaten geschehen und setzt voraus, dass externe Dienstleister in der Lage sind, nur auf Grundlage angestrebter Lernerfahrungen rein situativ und teilnehmerfokussiert Lernen zu ermöglichen
  • interne und externe Ressourcen bereitstellen, die Lern-und Entwicklungsprozesse in Teams auch spontan begleiten können, also Lern- und Entwicklungsbegleiter sind
  • externe Impulsgeber und “Lernpartner”, wie z.B. Universitäten, Startups, Forschungszentren, Kunden für das Unternehmen gewinnen und Rahmenbedingungen für unkomplizierten kreativen Austausch schaffen.
  • Einen Pool an Supervisoren aufbauen, die als Sparringpartner für interne Lern- und Entwicklungsbegleiter fungieren
  • Verletzungen der psychologischen Sicherheit in Teams und der Organisation aktiv aufgreifen und als Lern- und Entwicklungschance für die Organisation nutzen

Wenn Sie wissen möchten, was Sie als HR Team konkret in Ihrem Unternehmen tun können, um den Weg Ihrer Organisation hin zu einer Lernenden Organisation maßgeblich mitzugestalten, kontaktieren Sie uns.

Fazit

Lernendende Organisation werden überleben

“Eine Lernende Organisation ist ein Ort, an dem die Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und dass sie diese Realität verändern können.” 1.

Eine Lernende Organisation erfordert sechs zentrale Rahmenbedingungen:

  • Personal Mastery – das Streben nach persönlichem Wachstum
  • Mental Models – die Weiterentwicklung von mentalen Vorstellungen
  • Shared Vision – die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Zielbilder
  • Team Learning – das Lernen im Team
  • Systems Thinking – das Denken in komplexen Systemen
  • Psychologische Sicherheit

Dieses organisatorische und unternehmerische Selbstverständnis wird zu einem Kernelement, wenn es darum geht, Unternehmen in einer immer komplexer werdenden und sich in rasantem Tempo entwickelnden Welt dauerhaft erfolgreich zu führen. Eine Lernende Organisation wird schneller denn je zu einer Voraussetzung für dauerhaften unternehmerischen Erfolg und den Fortbestand einer Organisation.

Ausblick

Lernende Organisationen als Motor für eine lernende Gesellschaft

Wenn es uns Unternehmern gelingt, dieses growth mindset und den Drang nach kontinuierlicher Weiterentwicklung in unseren Organisationen zu verankern, leisten wir einen maßgeblichen Beitrag zu einer neuen Gesellschaft; einer Gesellschaft, die von Vertrauen geprägt ist, Chancen sieht und ergreift anstatt sich aus Angst vor Risiken in die Handlungsunfähigkeit zu manövrieren. Den Schlüssel dazu trägt jeder Einzelne von uns in sich. Denn wir haben in jeder Situation von neuem die Möglichkeit, den eigenen Blick für die Chancen zu öffnen, die in der Situation liegen, auch wenn die Lösung nicht immer einfach und der Weg zu ihr steinig sein kann. Lassen wir kontinuierliches Lernen und persönliches Wachstum zur Selbstverständlichkeit werden!

1 Peter M. Senge, Die fünfte Disziplin, 11. Auflage, Schäfer / Poeschel
2 Safi Nidiaye, Die Stimme des Herzens, Bastei Lübbe, Jahr 2000

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