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Praxiswissen Organisationsentwicklung

Die Lernende Organisation: Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen

Für viele Unternehmen ist der Zeitrahmen, in dem sie ihr Leistungsversprechen und die dazu gehörigen Prozesse und Systeme weiterentwickeln, entscheidend für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. Dieser Zeitrahmen wird um so entscheidender, je volatiler sich das unternehmerische Umfeld darstellt und je höher der Innovations- und Wettbewerbsdruck der Branche ist.

Wir unterstützen mittelständische Unternehmen dabei, ihre Strukturen und kulturellen Rahmenbedingungen so auszurichten, dass sie kürzere Entwicklungszyklen und eine stetige Weiterentwicklung des "Systems Unternehmen" ermöglichen. Unternehmen, denen das gelingt, weisen zentrale Merkmale Lernender Organisationen auf. Welche das sind und wie Sie als Unternehmen diese entwickeln können, beschreibe ich in diesem Artikel.

Lernende Organisation - Lichtsilhouetten vieler Köpfe in Blau und Grün im Raum - managementberatung | coaching
Foto | Lightspring on Shutterstock

Was sind „Lernende Organisationen“?

Lernende Organisationen sind Organisationen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln

Es gibt verschiedene Definitionen für Lernende Organisationen. Wir legen in diesem Artikel die Definition von Peter Senge zugrunde, die er in den 90er Jahren geprägt hat und heute immer noch Bestand hat. Peter Senge war Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management und Leiter der Society for Organizational Learning.

Für Peter Senge zeichnen sich Lernenden Organisationen nicht in erster Linie dadurch aus, dass sie ein breites Weiterbildungsprogramm auflegen oder Mitarbeitende zu externen Seminaren schicken, um den Erwerb expliziten Wissens zu ermöglichen. Vielmehr zeichnen sich Lernende Organisationen für ihn dadurch aus, dass sie durch das Zusammenspiel von Kultur, Organisationsdesign, Führung und IT Rahmenbedingungen schaffen, die informelles (und damit selbstgesteuertes, beiläufiges und unbewusstes) Lernen, Wissensspeicherung und Wissensaustausch ermöglichen und fördern.

In seinem Buch „The Fifth Discipline“ beschreibt Senge, was für ein Unternehmen dazu gehört, um sich zu einer Lernenden Organisation zu entwickeln. Ich greife die Impulse von Senge auf und entwickle sie mithilfe unserer Erfahrungen weiter.

Welche Rahmenbedingungen brauchen „Lernende Organisationen“?

Für Senge müssen fünf Rahmenbedingungen gegeben sein, damit einen Organisation sich kontinuierlich weiterentwickelt:

  • Personal Mastery – das Streben nach persönlichem Wachstum
  • Mental Models – die Weiterentwicklung von mentalen Vorstellungen
  • Shared Vision – die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Zielbilder
  • Team Learning – das Lernen im Team
  • Systems Thinking – das Denken in komplexen Systemen

Schauen wir uns alle Elemente im Detail an.

Personal Mastery – das Streben nach persönlichem Wachstum

Eine Grundthese von Senge ist, dass das „Engagement einer Organisation, lernen zu wollen, immer nur so groß sein kann, wie das Engagement ihrer Mitglieder.“ 1.

Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter einer Lernenden Organisation den inneren Drang verspürt, sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln und Meister in einem bestimmten Fach oder einer konkreten Disziplin werden möchten.

Unternehmen werden also nur dann zu Lernenden Organisationen, wenn es ihnen gelingt, Menschen anziehen, die von Neugier, Wissensdurst, der Offenheit für Neues angetrieben werden und einen ‚growth mindset‘ haben also eher die Chancen, die im Neuen liegen sehen, als die Risiken.

Mental Models – die Weiterentwicklung von Überzeugungen und Glaubenssätzen

Für Senge ist eine weitere Voraussetzung einer Lernenden Organisation, dass ihre Mitglieder in der Lage sind, die eigenen Überzeugungen, Glaubenssätze, Muster und Vorstellungen kontinuierlich zu überprüfen, weiterzuentwickeln oder auch über Board zu werfen. Dies umfasst auch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Management- und Führungsstilen.

Das Lösen von behindernden Glaubenssätzen und Verhaltensmuster gelingt am besten im Rahmen eines individuellen Coachings. Unternehmen, die das erkannt haben, etablieren ein sehr stringentes Coachingprogramm, das allen Mitarbeitern offen steht.

Shared Vision – Entwicklung gemeinsamer Ziele

„Wenn es je eine einzelne Führungsidee gab, die Organisationen seit ewigen Zeiten inspiriert hat, so ist es die Fähigkeit, eine gemeinsame Zukunftsvision zu schaffen und aufrecht zu erhalten.“ 1.

Eine gemeinsame Vision, ein gemeinsamer Purpose, gemeinsame Werte und Ziele, die zugleich motivieren und inspirieren, sind Voraussetzung dafür, dass eine Organisation überhaupt erfolgreich ist, sie sind damit auch Voraussetzung dafür, dass Organisationen sich weiterentwickeln.

Team Learning – Lernen im Team

Es ist allgemein bekannt, dass die Intelligenz des Schwarms, die Intelligenz der Einzelnen übersteigt. „Wenn Teams wahrhaft lernen, erzielen sie nicht nur herausragende Ergebnisse, sondern die einzelnen Mitglieder entwickeln sich auch schneller, als es andernfalls je möglich wäre.“ 1.

Dieses gemeinsame Lernen im Team beginnt mit dem Dialog und der Akzeptanz der anderen. Es bedingt, dass jedes Teammitglied fehlendes Wissen oder gemachte Fehler nicht als Abwertung der eigenen Person versteht und das persönliche Know-how nicht für die Abwertung „Nicht-Wissender“ missbraucht.

Darüber hinaus findet Lernen oder Entwicklung immer außerhalb der Komfortzone statt. Daher erfordert Lernen im Team Angstfreiheit des Einzelnen bzw. Vertrauen in die Gruppe. Nur wenn die Gruppe eine psychologische Sicherheit bietet oder der Einzelne diese Sicherheit spürt, wird er sich auch in seiner Verletzlichkeit und seiner Unwissenheit zeigen, gemachte Fehler zugeben und die eigene Komfortzone verlassen

Lernen im Team bedingt aber auch, Lernräume im Team zu schaffen. Dafür ist Interaktion eine basale Voraussetzung. Und da Lernen in der Regel auch besser ohne Zeitdruck funktioniert, sind also auch zeitliche Freiräume für wirklichen Austausch, für gemeinsames Beobachten, Hinterfragen, Erkunden und Experimentieren erforderlich.

Leider legt das Bildungssystem in Deutschland immer noch keinen Grundstein dafür, dass Lernen auf natürliche Weise im Austausch in einer Gemeinschaft funktioniert. Daher sind Unternehmen explizit darin gefordert, das Lernen im Team als Selbstverständlichkeit zu etablieren, auch dann, wenn Teams unternehmensübergreifend arbeiten, Stichwort open innovation.

Systems Thinking – Systemisches Denken

Die fünfte Disziplin ist laut Senge die integrative Disziplin, die alle anderen vier miteinander verknüpft. Durch Systemisches Denken werden die komplexen Zusammenhänge des Ganzen erkannt und transparent, so dass dem bewussten und unbewussten Einfluss einer Rahmenbedingung auf die jeweils anderen Rechnung getragen werden kann. In Senges Theorie sind Organisation und Individuum eng verknüpft. Zum einen ist es die Organisation, die das Individuum, also die in ihr oder für sie tätigen Menschen beeinflusst, zum anderen kann die Organisation selbst nicht lernen. Es sind die Menschen, die lernen und die Organisation weiterentwickeln.

Welche konkreten ersten Schritte können Sie in Ihrem Unternehmen gehen, um eine „Lernende Organisation“ aufzubauen?

Folgende erste Schritte können Sie hin zu einer Lernenden Organisation gehen:

  • Vertrauenskultur im Unternehmen verankern
  • Gemeinsame Vision und Purpose definieren
  • Eigene Entwicklung treiben und Growth Mindset vorleben
  • Lernräume schaffen
  • Entscheidungen abgeben

Was können Sie konkret tun?

Schritt 1: Vertrauenskultur im Unternehmen verankern

Die Rolle der Psychologischen Sicherheit

Ein Aspekt, den Peter Senge nicht explizit anspricht, der nach unserer Erfahrung aber entscheidend für Lernende Organisationen ist, ist die psychologische Sicherheit. Warum ist das wichtig? Diese Frage möchte ich anhand von Merkmalen aufzeigen, die auftreten, wenn eine Organisation diese psychologische Sicherheit nicht bietet.

Was passiert, wenn psychologische Sicherheit nicht gegeben ist?

  • Es wird eher geschwiegen als kommuniziert.
    Und auch dann, wenn es darum geht, neue Ideen einzubringen. Denn, wenn der Einzelne nicht 100% sicher ist, dass es eine gute Idee ist und von allen akzeptiert wird, wird er sie nicht äußern.
  • Fehler werden nicht zugegeben, ggf. sogar vertuscht.
  • Es wird in der Komfortzone verharrt.
  • Es wird nicht experimentiert, Neues wird nicht ausprobiert. Folglich wird auch keine Innovation möglich sein.
  • Es werden Anweisungen, Aufgaben oder Vorgehensweisen nicht hinterfragt.
  • Es wird nur gesprochen, wenn es einem selbst zum Vorteil gereichen kann.
  • Information und Wissen werden gebunkert und instrumentalisiert.
  • Konflikte werden nicht offen ausgetragen, somit ist auch kaum eine produktive Lösung möglich.
  • Organisations- und Teamvertrauen gehen kontinuierlich zurück, damit auch das Selbstvertrauen der Einzelnen.

Psychologische Sicherheit ist nicht nur der Kern einer lernenden Organisation und das Schlüsselelement einer Vertrauenskultur. Psychologische Sicherheit im gesamten Unternehmen zu erreichen, ist auch die schwerste kulturell zu meisternde Transformation. Denn dafür gilt es, tief verankerte menschliche Muster und Verhaltensweisen zu verändern. Deshalb ist es wichtig, ein Führungsteam zu haben, das durch die Art und Weise des Miteinanders und ihrer Art zu führen zentrale Rahmenbedingungen schafft, die zur psychologischen Sicherheit und zu einem vertrauensvollen Umgang beitragen.

Wie gelingt das?

Konkrete Handlungsempfehlungen für mehr Vertrauen im Unternehmen

Drei Führungsinstrumente tragen entscheidend zu einem vertrauensvollen Umgang bei:

  • Informationstransparenz
  • Fehlertoleranz
  • Ehrliches und konstruktives Feedback

Informationen und Wissen transparent machen

Gutes Knowledge-Management war und ist immer noch eine sehr große Herausforderungen für Lernenden Organisationen. Es gibt zahlreiche Knowledge-Management-Systeme, aus denen Unternehmen wählen können. Doch der Hauptknackpunkt ist nach unserer Erfahrung nach nicht das System. Vielmehr sollten folgende Dinge im Zentrum Ihrer Führung stehen, wenn es darum, Informationen und Wissen in Ihrem Unternehmen transparent zu machen:

  • Kein Kopf-know-how: Es muss selbstverständlich sein, Wissen und Informationen zu dokumentieren und damit zu teilen
  • Prozesse vor System: Bevor Sie in ein teures Knowledge-Management-System investieren, gießen Sie Ihre Informations- und Kommunikationsprozesse in ein zukunftsfähiges Design zu gießen. Denn: Sind die Hausaufgaben nicht gemacht und werden Sie nicht fortlaufend erledigt, wird auch das System, in das Sie investieren, nur mäßig erfolgreich sein. Leitfragen, die Ihnen helfen, Ihre Informations- und Kommunikationsprozesse zukunftsfähig zu gestalten:
    • Wer braucht welche Informationen? In welcher Form?
    • Wo entsteht Wissen? In welcher Form?
    • Wie kann dieses am leichtesten geteilt werden?
    • Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den unterschiedlichen Prozessen?
    • Welche Informations- und Austauschräume passen zu Ihrem Alltag?
  • Einfacher Zugang, geringe Komplexität: Es sollte ein zentrales System geben, das mit einer intelligenten Suchmaschine Zugang zu allen verfügbaren Informationen und vorhandenem Wissen ermöglicht, quasi ein Unternehmens-Google
  • Einer hat den Hut auf: Es muss ein Team geben, das die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Pflege des Systems hat und darauf achtet, dass definierte „Eingaberichtlinien“ eingehalten werden, insofern dieses nicht durch eine KI geleistet wird
  • Eine Sprache, die alle verstehen: Kommunikation muss für alle verständlich sein. Verwenden Sie daher nur Abkürzungen und Fachbegriffe, die alle kennen.
  • Alle arbeiten mit: Die Weiterentwicklung gespeicherter Wissensbeiträge muss durch alle möglich sein
  • Aktualität ist ein Muss: Prozesse, Vorlagen, Richtlinien, Dokumente… müssen immer aktuell sein.
  • Informationen aus erster Hand zur gleichen Zeit: Verabschieden Sie sich davon, Informationen, die für alle Mitglieder Ihrer Organisation bestimmt sind, über die verschiedenen Hierarchie-Ebenen nach dem Stille-Post-Prinzip verkünden zu lassen. Wenn Sie Informationen für alle haben, dann wenden Sie sich allen zu, z.B. über eine Videobotschaft

Fehlertoleranz- und Feedbackkultur leben

Eine Organisation wird erst dann zu einer Lernenden Organisation, wenn es ihr durch ihre Führungskultur gelingt, auch den Menschen die Angst vor Neuem zu nehmen, die eher Wert auf Sicherheit legen. Das bedingt eine Fehlertoleranz- und ehrliche sowie konstruktive Feedbackkultur.

In einer Fehlertoleranzkultur sind Fehler Teil von Lern- und Entwicklungsprozessen. Um anderen Angst davor zu nehmen, Fehler zu machen und über diese zu sprechen, ist es wichtig, dass Sie als Führungskraft auch offen über eigene Fehler sprechen. Machen Sie transparent, was Sie aus diesem Fehler gelernt haben und wie vermieden werden kann, dass er Ihnen oder anderen in Ihrer Organisation noch einmal passiert.

Diese Fehlertoleranzkultur impliziert eine konstruktive Feedbackkultur. Ohne konstruktives Feedback wird jegliche Weiterentwicklung erschwert.

Ooops! 10 Tipps für eine konstruktive Fehlertoleranzkultur

Schritt 2: Gemeinsame Vision und gemeinsamen Purpose definieren

Wir haben bereits in mehreren Artikeln darauf hingewiesen, wie zentral eine gemeinsame Vision und ein gemeinsamer Purpose für den Erfolg eines Unternehmens sind. In Bezug auf eine Lernende Organisation setzt eine gemeinsame Vision den Fokus. Worauf konzentrieren wir uns? In welche Richtung schauen, denken und experimentieren wir? Wo investieren wir? Wo nicht? Was wird unser inhaltlicher Anker? Eine gemeinsame Vision, hinter der alle stehen, hat also nicht nur motivierenden Charakter, sondern ist vor allem auch entscheidungsleitend und ermöglicht es, Ressourcen gezielt einzusetzen, was wiederum schneller zu sichtbaren Erfolgen führen kann.

Schritt 3: Eigene Entwicklung treiben und Growth mindset vorleben

Safi Nidiaye schreibt: „Alles enthält Möglichkeiten. Ganz gleich, ob du eine Situation angenehmen oder unangenehm findest, in ihrer grundsätzlichen Natur unterscheiden sie sich nicht: Eine Situation ist etwas, das Möglichkeiten bietet. … Sich dafür zu entscheiden, dass jedwede Situation etwas ist, das Möglichkeiten bietet, bedeutet Wachstum.“ 2. Nur Führungskräfte, die mit dieser Haltung durchs Leben gehen, können eine Lernende Organisation entwickeln und führen. Das bedeutet keineswegs, dass Risiken negiert oder klein geredet werden sollen. Es bedeutet, dass Situationen wertneutral betrachtet und analysiert werden, um danach zu entscheiden welcher Weg eingeschlagen wird – immer von der zentralen Frage geleitet: „Was ist die für uns in dieser Situation beste Möglichkeit?“ Dabei ist es hilfreich, Grundsatzentscheidungen, die weitreichende Folgen für Organisationen haben, nicht im kleinen Kreis zu treffen, sondern möglichst viele Perspektivgeber und Erfahrungen einzubeziehen.

Schritt 4: Lernräume schaffen

Bevor permanentes Lernen zur Selbstverständlichkeit wird, ist es wichtig, dass Lernen einen expliziten zeitlichen Raum bekommt. Installieren Sie in Ihrem Unternehmen Zeiten, die dem Austausch im Team gelten, definieren Sie ggf. Fragestellungen, die zu bestimmten Zeiten in Teams bearbeitet werden. Schaffen Sie zeitliche Räume, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Themen Impulsvorträge halten oder laden Sie Impulsgeber von außen ein. Dies ist auch in einem virtuellen Rahmen möglich. Für Unternehmen, die bereits agil arbeiten, sind die Retrospektiven ein weiterer Lernraum, aus dem heraus die Essenz des Erlernten der Organisation zugänglich gemacht werden sollte.

Schritt 5: Entscheidungen abgeben

Ein weiteres wichtiges Element im Aufbau einer Lernenden Organisation ist, Entscheidungskompetenz in die Teams zu geben und damit deren Selbstwirksamkeit zu stärken. Diese Selbstwirksamkeit bedingt Zielklarheit, Entscheidungsspielraum, eine Feedback- und Fehlertoleranzkultur. Selbstwirksamkeit geht daher in Organisationen auch oft mit einer größeren Selbstorganisation der Teams einher. Mehr dazu lesen Sie in unseren Artikeln „Entscheidungskompetenz ins Team geben“ und „Selbstorganisierte Teams führen“.

Entscheidungskompetenz ins Team geben

Selbstorganisierte Teams führen

Der Aufbau einer „Lernende Organisation“: Die Rolle von Human Resources (HR)

Auch wenn die beschriebenen Rahmenbedingungen durch alle Mitglieder einer Organisation zu schaffen und zu leben sind, so hat HR in Lernenden Organisationen aus meiner Sicht eine Schlüsselrolle auf mehreren Ebenen inne. Zum einen sollten sie neben den obersten Führungskräften Treiber dieser Entwicklung und Role Model sein. Zum anderen jedoch ist es ihre Aufgabe, bewusste und unbewusste Lernräume zu schaffen bzw. Konzepte und Moderatoren für deren Ausgestaltung zu Verfügung zu stellen.

Was heißt das konkret? Nachstehend führe ich einige Aufgaben auf:

  • Den Auswahlprozess bei Neueinstellungen auf Menschen mit growth mindset fokussieren
  • Die Kompetenzprofile entsprechend definieren
  • Ein mehrstufiges Weiterbildungsprogramm konzipieren und entwickeln, das neben der Vermittlung von Methoden und dem input-basiertem Lernen auf die persönliche Weiterentwicklung drei zentraler Fähigkeit fokussiert: der umfassenden Wahrnehmung, dem Ausbau von Selbst- und Beziehungsvertrauen und dem situativen empathischen Handeln. Das kann im Rahmen von Einzelcoaching und gruppenbasierten Formaten geschehen und setzt voraus, dass externe Dienstleister in der Lage sind, nur auf Grundlage angestrebter Lernerfahrungen rein situativ und teilnehmerfokussiert Lernen zu ermöglichen
  • interne und externe Ressourcen bereitstellen, die Lern-und Entwicklungsprozesse in Teams auch spontan begleiten können, also Lern- und Entwicklungsbegleiter sind
  • externe Impulsgeber und „Lernpartner“, wie z.B. Universitäten, Startups, Forschungszentren, Kunden für das Unternehmen gewinnen und Rahmenbedingungen für unkomplizierten kreativen Austausch schaffen.
  • Einen Pool an Supervisoren aufbauen, die als Sparringpartner für interne Lern- und Entwicklungsbegleiter fungieren
  • Verletzungen der psychologischen Sicherheit in Teams und der Organisation aktiv aufgreifen und als Lern- und Entwicklungschance für die Organisation nutzen

Wenn Sie wissen möchten, was Sie als HR Team konkret in Ihrem Unternehmen tun können, um den Weg Ihrer Organisation hin zu einer Lernenden Organisation maßgeblich mitzugestalten, kontaktieren Sie uns.

„Lernendende Organisationen“ sind zukunftsfähige Organisationen

„Eine Lernende Organisation ist ein Ort, an dem die Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und dass sie diese Realität verändern können.“ 1.

Eine Lernende Organisation erfordert fünf zentrale Rahmenbedingungen:

  • Personal Mastery – das Streben nach persönlichem Wachstum
  • Mental Models – die Weiterentwicklung von mentalen Vorstellungen
  • Shared Vision – die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Zielbilder
  • Team Learning – das Lernen im Team
  • Systems Thinking – das Denken in komplexen Systemen

Lernende Organisationen als Motor für eine lernende Gesellschaft

Wenn es uns Unternehmern gelingt, sich in eine Lernende Organisation zu entwickeln, leisten sie einen maßgeblichen Beitrag zu einer neuen Gesellschaft; einer Gesellschaft, die von Vertrauen geprägt ist, Chancen sieht und ergreift anstatt sich aus Angst vor Risiken in die Handlungsunfähigkeit zu manövrieren. Der Weg dahin ist sicherlich von Herausforderungen geprägt, aber er eröffnet die Chance, kontinuierliches Lernen und persönliches Wachstum zur Selbstverständlichkeit werden zu lassen!

1 Peter M. Senge, Die fünfte Disziplin, 11. Auflage, Schäfer / Poeschel
2 Safi Nidiaye, Die Stimme des Herzens, Bastei Lübbe, Jahr 2000

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