Geschäftsführerwissen: Veränderung braucht Vertrauen

Was ist die Grundlage für Veränderungsbereitschaft?

Wenn wir mittelständische Unternehmen bei solchen Veränderungen begleiten, formulieren Geschäftsführer oft den Wunsch: „Veränderung soll in unserem Unternehmen das Natürlichste der Welt werden.“ Was das bedeutet, ist vielen Führungskräften oft nicht bewusst.

Vertrauen als Grundlage von Veränderungsbereitschaft

Damit wir Menschen uns verändern, müssen wir unsere Komfortzone verlassen. Damit wir das tun, brauchen wir emotionale Sicherheit. Diese Sicherheit bekommen wir, wenn wir vertrauen:

• den Personen, die die Veränderung initiieren und führen
• dem Nutzen der Veränderung
• dem Veränderungsprozess
• dem Umfeld, das den Veränderungsprozess mit uns gestaltet
• uns selbst, dass wir die neuen Anforderungen meistern werden

Wo muss mindestens Vertrauen herrschen, damit Veränderungen eine Chance auf Erfolg haben?

Damit Veränderungen eine Chance auf Erfolg haben, müssen mindestens drei der fünf genannten Aspekte gegeben sein:

1. Vertrauen in die Führung: Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass ihre Führungskräfte die richtigen Entscheidungen treffen und die Veränderung sinnvoll ist.
2. Vertrauen in den Prozess: Der Veränderungsprozess muss transparent und nachvollziehbar gestaltet sein, damit die Mitarbeiter sich darauf einlassen können.
3. Vertrauen in die eigene Rolle: Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass ihre eigenen Fähigkeiten und Beiträge wertgeschätzt und sowohl im Prozess als auch im „Neuen Unternehmen“ gebraucht werden.

Wie können Geschäftsführer die Vertrauensbildung in Veränderungen positiv beeinflussen?

Vertrauen in Veränderungsvorhaben aufzubauen, ist ein Prozess. Als Geschäftsführer können Sie folgendes dafür tun:

• Vertrauen vorleben: Vertrauen innerhalb des Führungsteams aufbauen und diesen vertrauensvollen Umgang nach außen ausstrahlen
• Verständlich kommunizieren: Den Veränderungsprozess transparent und verständlich kommunizieren
• Mitarbeiter beteiligen: Mitarbeiter aller Ebenen in die Gestaltung des Neuen einbinden
• Qualifizierung anbieten: Damit die mit der Veränderung einhergehenden neue Anforderungen gemeistert werden können, sollten Sie von Anfang an entsprechende Qualifizierungsangebote machen.
• Erfolge feiern: Vertrauen in den Prozess wird gestärkt, wenn Erreichtes sichtbar ist. Mitarbeiter bekommen dadurch die Botschaft: „Wir sind auf dem richtigen Weg.“

Was sind konkrete Maßnahmen hin zu mehr Vertrauen?

Eigenes Vertrauen analysieren und Handlungsfelder aufdecken

Je größer ihr eigenes Vertrauen in verschiedene Schlüsselelemente ist, desto größer ist das Vertrauen Ihres Umfeldes in sie. Daher empfehle ich Ihnen, ihr Vertrauen in drei Bereichen zu analysieren und Handlungsfelder aufzudecken.

• Ihr Vertrauen in ihr Führungsteam: „Ziehen wir an einem Strang? Stehen wir füreinander ein? Ist unser Handeln integer?“,
• Ihr Vertrauen in die Organisation: „Habe ich das Vertrauen, dass wir als Organisation zum jetzigen Zeitpunkt diese Veränderung stemmen können?“ und
• Ihr Selbstvertrauen: „Kann ich diese Führungsaufgabe, die aktuell von mir verlangt wird, überzeugend ausfüllen? Bin ich bereit, mich auf die Neuerungen einzulassen und sie vorzuleben?“.

Vertrauen innerhalb des Führungsteams aufbauen

Sollten Sie kein uneingeschränktes Vertrauen in Ihr Führungsteam haben, dann ist es entscheidend, dass Sie dieses aufbauen. Denn fehlendes Vertrauen innerhalb des Führungsteams wirkt sich negativ auf den Erfolg von Veränderungsprozessen aus. Denn:

• Entscheidungsprozesse dauern sehr lang oder scheitern.
• Eine Lösung besteht oft nur aus dem kleinsten gemeinsamen Nenner, dadurch wird Fortschritt behindert und der Veränderungserfolg geschmälert.
• Es wird nicht mit einer Stimme gesprochen.
• Das Risiko, dass andere Mitglieder der Organisation versuchen, das Führungsteam gegeneinander auszuspielen, steigt.
• Auftretende Irritationen werden mangels Klärung zu einem Konflikt.
• Im Rahmen der Veränderung auftretende Konflikte werden in der Regel nicht geklärt, dadurch wächst das Misstrauen.
• Persönliche Belange dominieren das Denken und Handeln – eine für das Unternehmen sinnvolle Lösung ist nachrangig.
• Der gesamte Prozess dauert länger und kostet damit auch mehr Geld.
• Das Risiko, dass Leistungsträger während des Prozesses abspringen, steigt.

Deshalb, liebe Geschäftsführer, sollten Sie idealerweise vor dem offiziellen Kick-off des Veränderungsvorhabens mit Hilfe eines erfahrenen Beraters an der Verbesserung Ihres Vertrauensverhältnisses untereinander und zu Ihrem direkten Führungsteam arbeiten.

Teamentwicklung für Managementteams

Veränderungen klar und überzeugend kommunizieren

In unserem Artikel „Kommunikation in Veränderungsprozessen“ haben wir detailliert beschrieben, was und wie Sie die anstehenden Neuerungen vermitteln sollten.

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Vertrauen der Mitarbeiter und Führungskräfte stärken

Das Vertrauen Ihrer Mitarbeitenden und Führungskräfte in sich und ihre Rollen können Sie wie folgt stärken:

• Aufrichtige Wertschätzung
• Raum für Weiterentwicklung
• Aktives Einbinden in die Gestaltung der Veränderungen durch stärkenbezogene Aufgaben und Rollen
• Konstruktiver Umgang mit Fehlern
• Gezielte Weiterbildungen im laufenden Veränderungsprozess

Fortschritte im Veränderungsprozess anerkennen

Da Veränderungsprozesse sich in der Regel über mehre Jahre erstrecken, ist es wichtig, dass Sie den Erfolg nicht erst am Ende feiern. Etablieren Sie eine regelmäßige Kommunikation über Erreichtes. Schätzen Sie aufrichtig wert, was bereits erreicht wurde und danken Sie denen, die daran mitgewirkt haben. Wichtig ist, dass die Fortschritte, über die Sie sprechen, wirklich erzielt wurden.

Woran erkennen Geschäftsführer, dass mehr Vertrauen herrscht?

Dass Mitarbeiter und Führungskräften Ihnen und den geplanten Veränderungen stärker vertrauen, erkennen Sie unter anderem an diesen Verhaltensweisen:

• Diskussionen zu dem Was und Warum von Veränderungen werden lebhafter,
• Kritik am Veränderungsvorhaben oder einzelnen Prozessbestandteilen wird offen geäußert,
• Die Risikobereitschaft neuen Ansätzen gegenüber nimmt zu,
• Fehler werden offen zugegeben,
• Entscheidungen, die im Prozess nötig sind, werden schneller und eigenständiger getroffen.